非标自动化项目毛利，算不清是因为料工费没挂项目
非标自动化的项目，签合同的时候算过一遍：材料四成、人工三成、外协一成五、毛利一成五。做完结算，毛利剩六个点。中间那九个点去哪了，问项目经理，他说调试多花了三周；问采购，他说铝型材涨了；问设计，他说改了四版。
每个人说的都是真的，但合起来没人能算清。
订单里按段挂条目
千营CRM的订单支持添加产品/服务，从产品库选产品，填数量，系统按单价乘数量算小计。产品库能新增自定义产品，条目自己定。
非标项目建议按四段建条目：方案与设计、加工与外协、装配与调试、验收与结算。每段下面再拆细项，设计按人天，加工按件，外协按项，调试按天。
这样拆的好处是每段有自己的小计。做完了把实际发生额填回去，哪一段超了，一眼能看出来。不拆段，只有一个总价，超了也不知道超在哪。
自定义产品这个入口很关键。非标项目每个都不一样，产品库里不可能有现成条目。订单里点「添加产品/服务」旁边的自定义，直接建一条，填名称、单价、数量，不用回头烦管理员。
让价要看清楚是让在哪
非标项目谈价，客户通常要求总价降。业务员为了签单，往往从总价上砍一刀，砍完再回去压供应商、压工时。
订单详情里有优惠金额这个字段，让价填在这里，别动单价。填了以后，订单的实际金额和明面金额是两个数，差额就是这个项目让出去的钱。
这个数攒一年，能看出两件事：一是哪类客户压价最狠，二是哪个销售最会让价。前者影响报价策略，后者影响提成规则。
系统能算的，和算不了的
要说清楚：千营CRM不算成本。它没有工时分摊、没有材料领用、没有外协对账。订单里的金额是收入侧的数，不是成本侧的数。
能算的是这些：订单总金额、实收金额、待收金额、延期订单金额，都在订单分析里。按项目筛，一个项目收了多少钱、还差多少没收，清楚。
不能算的是：这个项目实际花了多少料、多少工。这部分得靠 ERP 或者财务系统。两边的数定期对一次，收入减成本才是毛利。
那为什么还要在 CRM 里拆段。因为拆了段才能跟成本对上。成本表里的科目是按段分的，收入表如果不分段，两张表对不上，永远算不清。
调试这一段的特殊处理
非标项目的利润基本死在调试。设计改一版，加工重做，装配返工，调试重来。每一环都合理，加起来就是三周。
建议把调试单独建一条产品，按天计价，数量填计划天数。实际用了多少天，在跟进记录里写。项目结束时把两个数一比，偏差超过三成的，下次报价就把调试天数往上调。
这个动作看起来笨，但它是唯一能把「经验」变成「数据」的办法。做了两年，你手上就有一张按项目类型分的调试天数表，比任何报价模型都准。
外协这一段单独说一句。非标项目的外协件多半是单件，供应商报价随口一变，你的成本就变了。建议每个外协件在订单里建一条，把外协厂名字写在条目的描述里，回款的时候按条目核对。
变更是另一个坑。客户在现场加一个工位，口头说一句「加一下」，做完要钱的时候对方说没这回事。变更当天就建一条跟进记录，写清加什么、大概多少钱、谁提的。这条记录不一定能收到钱，但能让扯皮变成对账。
这两条做到，毛利能从「算不清」变成「算得慢一点但算得出」。差的就是这一点。
别嫌这一步琐碎。毛利从来不是算出来的，是一条条记出来之后才对得上的。
非标项目按段拆条目的做法，项目型销售CRM 里有项目型公司的拆分例子，料工费挂到项目上那段值得照搬。千营CRM 能算清收入那一半，成本侧的数还得靠财务系统，两边按项目号对。
