月度目标挂在那里没人点确认，完成率就成了糊涂账
年初定目标这件事，很多公司停在一个动作上：老板在群里发一张表，写着每个人这个月要做到多少。表发出去，没人回。月底看完成率，销售说"我当时就没同意这个数"。
目标这件事，难点不在定多少，在于有没有一个"我认了"的动作。
目标在系统里是两条状态，不是一个数字
我的销售目标里，每个月的数据有一列状态：待确认、已确认。待确认的意思是目标已经设进来了，但员工还没点。点确认之后状态变成已确认，表示认可这个目标。设置人是谁也记在历史数据里。
这一列看着不起眼，实际是责任的落点。月底争议的时候，"已确认"三个字比任何会议纪要都硬。没点确认的目标，本质上是上级单方面的期望，不是承诺。
目标、完成、完成率，三个数字要能一起看
页面上每个月展示目标金额、完成金额、完成率，上面有年份切换，下面有历史数据表：月份、目标金额、完成金额、完成率、状态、设置人。图表随年份和实际完成情况动。
一起看才有意义。完成率 120% 但目标金额只有五万，这个 120% 说明不了能力；完成率 70% 但目标是两百万，含金量完全不同。只看完成率排名，是最容易把团队带偏的看法。
完成金额从哪来，得先说清楚
完成金额的口径要和订单口径对齐。订单里有实际金额、已付金额、优惠金额，也有原定收款时间和实际收款时间。用签约金额算完成，还是用回款金额算完成，这两个数在项目型公司里能差出一倍。
比较稳的做法是双口径：签约算业绩，回款算提成。系统里两套数都有，订单列表按付款状态筛一遍就能出。这件事必须在定目标那天说定，事后再改口径，团队会认为你在改规则。
目标定多少，别拿去年的数乘以一点二
见过最粗糙的定法：去年做了八百万，今年定一千万。这种定法忽略了一件事——去年的八百万里有多少是靠一个老客户，那个客户今年还续不续。
有个更笨但更准的办法：把去年的订单拉出来，按客户分一遍，看前五个客户占了多少。占比超过六成的团队，目标不该定增长率，该定新客户开发数。这个判断不需要复杂模型，一张订单表加半小时就够。
目标这套东西在小团队里容易变成形式。五个人以内、老板天天和大家在一起，口头说清比系统里点确认快。人数过了十人、开始分部门，目标必须有落点，否则月底的完成率永远在吵架。项目型销售CRM里对目标与订单口径的对应关系讲得更细，业绩怎么看，可以参考千营CRM的分析部分。
