为客户提供服务的公司选CRM，先看人天怎么记
服务型公司和卖货的公司不一样：卖货的按件算，服务的按人天算。一个咨询项目三十人天，一个运维合同一年两百人天，收入是按时间摊出来的。
这个差异决定了选型重点。多数 CRM 是为卖货设计的，产品、数量、单价、小计，一条线下来。服务塞进去就变形。
服务当产品卖，是唯一能走通的路
千营的产品模块里，产品可以是实物也可以是服务：产品名称、编号、单价、计量单位（比如次、/月/人）。把"咨询顾问人天"建成一个产品，单价按人天报价，订单里填数量就是人天数。
这个做法能解决报价和开票，解决不了资源排期。系统里没有工时模块，谁哪天在哪个项目上，得靠日程来看：日程可以按周、月查看，参与人员能选多个，地址和备注都能填。
所以服务型公司的用法是：订单管钱，日程管人。两张皮，但对中小服务公司够用。服务怎么建成产品，可以对着千营CRM的产品模块看。
客户档案里要能看出合同的续签节奏
服务型公司的收入大头是续约。年度运维合同、季度顾问服务，到期不续就是丢客户。订单的开始和结束时间，就是续约提醒的源头。
客户详情页能看关联订单，一列排下来，能看出这个客户买过几次、每次多长时间、金额怎么变。这个视角对判断客户价值特别直接：买了三次、金额在涨的客户，和只买过一次的客户，服务投入不该一样。
看两个数就够了
一是人均产值。销售总人数和成交金额一除就有，人员分析里也有现成的转化率指标可以参照。
二是客户续约率。系统里没有现成的续约率报表，得自己从订单里算：去年到期的订单有多少续了。这个数一个季度算一次，比看销售额更能反映生意的健康度。
服务型公司上系统最容易犯的错，是照搬卖货那套流程：线索、商机、报价、成交。服务生意的成交往往从一次免费诊断开始，过程中的判断标准是"客户的问题我们能不能接"，而不是"客户预算够不够"。流程要按自己的生意改，别按软件默认的走。项目型销售CRM里对服务型项目的记法讲得更细。
