管家婆管货不管过程，项目型销售卡在哪
管家婆这类软件的根在进销存。进货、销货、库存、往来账，一个小老板打开就能看懂，这是它最强的地方。很多制造和贸易企业用了十几年，账从来没乱过。
但用它管销售过程，会卡住。不是功能缺失，是它的世界模型里没有"过程"这个东西。它关心的是货出去了没有、款收了没有，不关心这单跟了多久、卡在谁那里、为什么丢。
第一个卡点：客户和往来单位是一回事
进销存里，客户就是往来单位，一个名称、一个电话、一个额度。项目型销售的客户不是这样。一家客户可能同时在谈三个项目，每个项目的决策人、预算、进度都不一样；一个集团下面五个子公司各自采购，账要分开，关系要合并。
这些结构在进销存里表达不出来，只能靠名称加后缀硬凑，比如"XX集团-一分厂"。凑到五十个之后，统计就没法做了。
第二个卡点：报价和订单之间没有过程
项目型生意的核心是报价。一个单子报五版价，每版改动的原因不同，最后的成交价往往不是最低那版。进销存里的销售单是结果，报过几版、谁批的、客户为什么砍价，都记不下来。
结果就是丢了单不知道为什么丢，赢了单不知道为什么赢。第二年做同样的客户，还是从零开始猜。
第三个卡点：回款跟货绑，不跟节点绑
进销存的收款是按单收的。项目型收款是按节点收的：预付、发货、验收、质保。一笔订单分四次收，每次对应一个条件。用按单收的逻辑管，只能看到"还欠多少"，看不到"该收哪一笔、为什么没收"。
这也是为什么很多公司进销存和 Excel 并行好几年——账在系统里，回款靠表催。
怎么接
别换掉进销存。库存和往来账是它的地盘，换掉等于自找麻烦。做法是把它当成"结果系统"，CRM 当成"过程系统"。销售在 CRM 里跟单、报价、推进阶段，签下来之后把订单和回款的关键字段同步过去，库存和开票走原来的流程。
两边对齐的字段只有四个：客户名称、订单号、金额、收款节点。四个字段对齐，账就不会乱。
报表这块，进销存的强项和弱项
进销存的报表强在"账实相符"：库存多少、成本多少、应收多少，这些数它算得准，因为每一笔都有单据。老板月底看这几张表，心里有底。
弱在"为什么"。这个月销售额掉了两成，是客户少了还是单子小了？是某几个客户不买了还是新客户没进来？这些进销存的报表答不了，它的维度是商品和单据，不是客户和过程。
要答这些，需要另一套数据：每个客户的跟进次数、阶段停留时间、报价版本数、丢单原因。这些数据只在销售过程里产生，进销存接不住。
什么时候该补一套
三个信号：销售开始用个人 Excel 记客户；老板问"这个月为什么掉"没人答得上来；丢单之后复盘只能靠回忆。占两条，就该考虑补。
补的时候别贪多。先把客户、跟进、订单、回款四件事跑通，其余的先放着。系统上得越全，用起来的人越少。
还有一个务实的做法：把进销存里的历史客户导一份过来，只导客户名称、联系人、电话、累计金额四个字段。老客户是现成的生意，先把这批人管起来，比研究新功能有用。
老板真正想看的三张表
第一张是客户结构：今年贡献八成收入的是哪几家，去年这几家贡献了多少。这张表能看出依赖风险。一家客户占四成收入的生意，本质上是在给一家公司打工。
第二张是过程漏斗：线索进来多少、转客户多少、报价多少、成交多少。四个数一除，哪一段漏得最厉害就清楚了。进销存的报表里没有这一段，因为这段不产生单据。
第三张是回款账龄：三十天内、三十到六十天、六十天以上各多少。这张表决定现金流。很多公司利润表好看，现金紧张，问题都在这张表上。
三张表都不难做，难的是数据从哪来。前两张要靠销售过程数据，第三张要靠订单的收款计划。进销存能给第三张的一部分，前两张给不了。
什么时候该动？一个信号是：销售开始用私人表格记客户，而且这张表不敢给老板看。到这一步，说明过程已经脱离管理了。项目型销售这套流程怎么搭，项目型销售CRM那页有从线索到质保金的完整路径；如果生意主要靠投标，招投标CRM里的节点表可以先用起来。
