致远的渠道价格，卡在报备和审批两头
用致远互联管销售的中大型企业，通常会碰到同一个问题：OA 那一套审批很顺，但渠道价格这一层落不下去。线索报备在谁那里、特价批到哪一级、批完的价怎么传到报价单上，三件事分散在三个地方，最后靠人盯。
这不是产品好坏的问题，是产品定位的问题。致远的底子是协同办公和流程引擎，客户台账和审批是它的强项；但渠道报备这种带时间戳、带排他性的动作，需要销售侧的线索模型来承载。两套模型接不上，就只能用文档和表格打补丁。
报备这件事，缺的是时间戳不是流程
渠道报备的核心不是"谁批准"，是"谁先报"。两家经销商同时报一个客户，决定归属的是时间，不是审批链。协同办公类的系统擅长把审批串起来，但报备的先后顺序往往靠附件里的日期或者邮件时间来判断，遇到争议就说不清。
销售侧的系统把这件事放在线索上：一条线索有创建时间和归属人，两个字段就是时间戳。经销商报项目，内部对接人建一条线索，写上客户名、项目内容、预计金额，备注写经销商名称。撞单的时候看创建时间，不用开会。
特价审批要能回写到报价
特价批完，价格要能传到报价单上，这是第二处卡点。常见的做法是审批单批完，销售手工改报价单，改的时候容易改错，改完也没有对照。如果把特价做成订单上的一个字段，审批通过后由人点一下改订单，改动留痕，和审批单能对上，争议就少。
千营这边的做法是把审批放在电子合同模块里，合同模板里加"特价理由"和"授权编号"两个变量，审批链按销售主管、渠道负责人、财务配。合同和订单是联动的，改完合同，订单里的金额同步调整。
两套系统并存时的分工
已经上了致远的企业，不必推倒重来。分工可以这样切：OA 侧继续管人事、费用、行政流程；销售侧管客户、线索、报价、订单、回款。两边通过接口或者定期导出对账。哪些数据放哪边，定一次规矩，之后不再讨论。
判断要不要补一套销售侧系统的标准，可以看三条：渠道报备是否有争议、特价审批是否回写到单据、回款是否按阶段管。三条里中两条，就值得补。
致远的具体功能和报价，以官网最新报价为准，这里不做参数比较。渠道报备和价格体系的管法，装备制造CRM那页有整套写法；如果客户结构里项目制大单占比高，项目型CRM里有客户分级和资源分配的思路。
渠道价格这件事，三层要分开
第一层是价目。价目是固定的，按产品建，按渠道分层。第二层是折扣。折扣跟客户等级和采购量挂钩，随单审批。第三层是特价。特价是个案，一次一议，需要授权编号。
三层混在一起，价格就永远说不清。常见的情况是价目表三年没更新，折扣靠销售自己把握，特价批完没记录。客户一对比，发现同一款产品三个价，信任就掉了。
分开之后，管理动作也清楚了。价目每年更新一次，折扣按季度复盘，特价逐单留档。三件事分别有人负责，不会全压在销售总监一个人身上。
报表口径，先定一个源头
渠道价格最难的不是定规则，是报表。销售额按出货价算还是按合同价算，返利按回款算还是按发货算，口径不定，每个月的数据都对不上。协同办公类的系统通常不内置销售口径的报表，需要自己拉数据在表格里做，做一次两天，做十次就是二十天。
销售侧的系统在这件事上有优势：订单、回款、产品三个维度是原生打通的，按客户、按产品、按时间筛出来的数可以直接用。前提是录入的时候规范，产品行不合并、金额不写在备注里。
千营这边的订单分析能给出订单总量、实收金额、待收金额、延期订单数量和金额几个数。渠道管理最常用的是按客户维度的实收和待收，配合成交状态，能看出哪些经销商在压款。
换不换，看三个信号
一是渠道报备每月都有争议，说明线索模型缺失。二是特价审批和报价单两张皮，说明单据没有联动。三是回款靠人工催，说明阶段管理没建起来。三条里中两条，补一套销售侧系统是划算的；一条都不中，把现有系统用深一点就够了。
动手的顺序建议是：先把报备统一到线索，再把特价审批接回报价，最后处理回款阶段。三步走完，渠道价格这件事就不靠人了。
