钢结构的毛利算不清，先把构件和安装分成两笔收入
一个厂房项目，合同八百五十万。报价的时候为了好看，整份报价压成一条"钢结构工程"，构件加工、运输、现场安装全裹在里面。签的时候痛快，干到一半财务来问：这个项目到底赚不赚。销售说赚，项目经理说亏，两个人拿着一份合同各说各话，谁也说服不了谁。
年底结算，账终于摊开。构件加工那部分的毛利还可以，安装段亏得厉害。原因也不复杂：现场安装干了六个月，比计划多两个月，吊车租金、人工、安全措施费全在涨，甲方按节点付款，安装段的钱要等验收，公司自己垫了三百多万现金。这些事在一条总额里根本看不出来。
根源是收入并成了一条
钢结构这行的钱，其实是三四笔不同性质的收入凑在一起。构件加工是制造，按吨报价，成本相对可测；运输按里程和车次；现场安装是劳务加机械，周期长、变数大、垫资重。三笔钱的毛利结构完全不同，付款条件也不同，并成一条，等于把三个项目的账合成一个。
并成一条还有个副作用，报价的时候容易整体让价。客户砍五十万，销售从哪让。从构件里让，构件本来就薄；从安装里让，安装一让就亏。没有分项，只能凭感觉分配，最后往往是从最不该让的那段让出去的。
构件按吨建行，安装按项建行
做法不复杂，就是别偷懒。「新增产品」里把构件按类型建条：钢柱、钢梁、檩条、支撑，计量单位填"吨"，单价按当时的钢材价加加工费。安装建一条"现场安装工程"，计量单位填"项"或者"吨"，单价按施工方案测算。运输单独一条，按"车"或者"吨"都行，看你们习惯。
产品行建好，报价的时候从列表里勾，「添加产品/服务」一行一行带进订单，数量填实。客户要改，改的是某一行的数量或者单价，总额跟着变，哪一行动了心里清楚。这一点在钢结构特别重要，一个厂房从八千吨改到六千五百吨，构件行的数字一变，运输和安装的工期跟着变，报价里能看出联动。
有人会说，产品库建几十条构件太麻烦。实际情况是常用的就十来条，剩下的按项目临时加。产品列表支持按名称、上架状态筛，常用的留上架，不常用的下架，选的时候列表里清清爽爽。
订单分析看的是分项占比
「订单分析」里能看到的几个数，跟这件事直接相关：订单总量、订单总金额、实收金额、待收金额、延期订单数量和金额。按月看，你能知道这个月签了几单、收了多少钱、还有多少挂在那没收回。
更实用的是把同一个客户几年的订单拉出来对比。构件行的金额基本稳，安装行的金额上下浮动大，浮得多的那几年，多半是现场条件复杂或者工期拖了。这个规律不用谁教，看三五个项目自己就出来了。
分项还有个用处，判断一类活该不该接。有的客户构件给得爽快，安装条件苛刻，工期一压再压。算下来总额不低，实际干着难受。分项数据攒上一年，哪类客户、哪类项目结构更适合自己，比开会讨论靠谱。
安装段单独盯收款
「创建订单」的时候收款方式选分阶段，构件加工按发货节点收，安装按进场、中期、验收三个节点收。安装段的最后一段往往要压质保金，一年后才退，这段钱在账上挂着，得有人记得去要。「新建日程」用预设的"回款"类型排一条，到期前一周提醒，参与人写销售和财务各一个。
质保金这件事在小公司常常烂尾。钱没丢，只是没人记得去要。合同签完三年，当时的销售早换了岗，财务换了人，那笔钱就躺在账上变成死账。排一条日程的成本是三十秒，能捞回来的是几十万。
成本这块，系统算不了
要把话说清楚。系统里没有成本归集，也没有毛利计算，材料费、人工费、吊车租金这些进不来，所以你只能在收入侧做分项，看到的是收入结构，不是毛利。真正的毛利要靠财务那边的成本账对过来，两边一合才知道哪个项目真赚了。
这条边界带来一个代价：分项做得再细，也只是把收入拆开了，拆完还得有人拿财务的成本数去对。见过一家公司每月十号开一次对账会，销售带订单分项，财务带成本归集，一个小时对三个项目，对完把结论写进项目的跟进记录里。这个动作坚持了两年，他们后来报价的准确度明显比同行高。
钢结构还有个特点，一个项目的钱要分两三年才收完，中途换项目经理是常事。分项做在订单上，接手的人打开就能看懂这个项目的钱是怎么组成的，不用去翻两年前的报价邮件。项目型销售CRM那页对这类长周期、分段收款的生意讲得更系统。
顺带提一句，构件的技术参数和图纸版本也得跟着产品行走。同一个型号的钢柱，图纸改了截面，产品行不换，后面结算对量的时候会打架。这类细节在装备制造CRM里有对应做法，钢结构和装备制造的账其实是同一种算法。
一条总额的报价，看不出哪段在赚钱。拆成三行，答案自己浮出来。
