机器人的集成商报备，要早到图纸阶段
周三下午四点半，华东区销售老陈接到一个电话。一家做汽车焊接产线的集成商说，苏州一个零部件厂要上六台六轴机器人做搬运，方案还在画，图纸下个月出。老陈问了一句"这个项目之前有没有别人报过"，对方说不知道，反正是新客户。
老陈在系统里新建了一条线索，放进"集成商报备"这个线索池，标题写清终端客户名、集成商名、预计六台、当前阶段"方案设计"。他没有多想，就是觉得先占个位。
三天后，公司直销的另一个销售报上来同一个终端客户，说已经跟了两个月，方案都谈定了，报的是八台。
撞单的那一刻，先看谁先建档
两个销售在群里争了半个下午。直销说客户关系是我跑的，集成商说我方案都画了。主管打开系统看「操作记录」，两条线索的创建时间清楚摆着：老陈那条是周三下午十六点四十二分，直销那条是两个月前的周五上午，但那条线索建在默认的线索池里，没走报备流程，也没有阶段信息。
结论很快下来。直销的那条算有效跟进，因为时间早；集成商那条算报备，但因为阶段信息不完整，只能作为辅助。八台的方案继续走，六台的方案暂时挂着。老陈心里不舒服，但规则摆在那，他也说不出什么。
这件事之后，公司把报备的规矩改了三条。
第一条：报备必须进指定的池，不能进默认的
系统默认只有一个线索池，叫"线索公海"。要按业务划分，得在后台设新的池子，设完还要启用，刷新之后才能在线索菜单下看到。这家公司建了三个：直销报备、集成商报备、渠道冲突待定。三个池互相隔离，权限也分开配。
池子分开的好处是规则能分开定。集成商报备池的自动回收天数设四十五天，意思是报备后四十五天内必须有实质跟进，否则线索自动回池，谁都可以重新认领。直销池的回收天数设九十天，因为直销的项目周期长，四十五天太急。
「自动回收」这个动作由系统做，不需要人盯。但要注意，回收的前提是"长期没有跟进"，所以判断的标准是跟进记录，不是打开过详情页。销售如果只是每天点进去看一眼，什么都不写，照样会被回收。这条规则一开始让大家不适应，两个月后成了习惯。
第二条：报备那一刻就要写阶段
「线索销售阶段」可以自定义，这家公司按机器人项目的实际节奏设了五档：方案设计、图纸确认、技术协议、商务谈判、合同签订。报备的时候必须选一档，不能空着。
阶段不是给人看的装饰。它决定了报备的保护强度：方案设计阶段报备，保护期只有三十天；图纸确认之后报备，保护期四十五天。越早报备，保护期越短，因为早期信息最不值钱，谁都能从集成商那里听一嘴。真到了图纸确认，说明集成商已经投入设计资源，这时候的报备才有分量。
这个设计听起来对早期报备的人不公平，实际效果相反。老陈后来习惯了这种做法，他现在接电话第一句就问"图纸出了没"，出了就报，没出就先聊着，等图纸有眉目再报。少报几次，报的都被认，反而省事。
第三条：图纸版本跟着线索走
机器人项目的冲突，八成出在图纸上。集成商的方案图和终端客户的产线布局图，版本一多，谁都说不清当前是哪一版。做法是把图纸文件挂在「跟进记录」的附件里，一条记录一版，正文写清是第几版、改了什么、谁给的。
老陈后来在苏州那个项目上又碰到一次类似情况。这次他学乖了，集成商发来第一版布局图，他当天就把图挂进跟进记录，写了一句"V1，甲方产线布局，六台搬运位，节拍 42 秒"。三周后集成商改成五台，他又挂一条"V2，取消一台，节拍不变"。等到直销再来争，主管把两条记录调出来，时间、版本、改动全在，五分钟就裁完了。
这件事的价值不在于争赢了，而在于集成商知道报备有用。报备有用，他下次还愿意第一时间打电话给你；报备没用，他就懒得打，直接找别家本体厂。渠道这层关系就是靠这种小事一点点攒的。
这套办法管不住的地方
要说清楚。系统不知道集成商说的是真是假，也不知道图纸到底出没出，报备的信息全靠人填。有人为了占位，把阶段往前写，把台数往大写，这种情况只能靠抽查。这家公司每月随机抽三条报备，要销售提供图纸或技术协议的截图，对不上就作废报备，三个月内不许再报同一客户。
还有个边界：区域冲突的判断依赖建档时间，如果有人线下先谈、后补建线索，时间就以补建的那一刻算。这条没办法用系统解决，只能靠"报备必须在首次接触后二十四小时内完成"这条纪律，超时不予保护。
另外，这套规则不是开箱就能用的。线索池要先建、要启用，自动回收天数要设，线索销售阶段要一档档配，这些都在后台做，配完还要在团队里讲一遍。配错了比不配更麻烦，比如回收天数设成七天，报备第二天就被收回，销售会直接放弃用这个功能。
工业机器人的渠道管理，本质是把"谁先看见"变成一条有时间戳的规则。规则立起来，撞单从人情问题变成流程问题，处理起来快得多。装备制造和集成商并行的销售结构，在装备制造CRM那页有更完整的说法，机器人只是其中一类。项目型的长单报备和老客户续约也有相通处，项目型销售CRM里可以对着看。
老陈现在接电话，先问图纸，再报备，两分钟的事。这两分钟，比事后争一下午管用。
