压铸老客户的续约，到期前三个月就要动
客户十月就发了，销售十一月才知道
十一月中旬的季度会，销售总监问到一家整车厂客户，做压铸件的定点协议十二月底到期。负责的销售说在谈。再往下问：对方十月就把下一年的定点份额拿出来询价了，竞争对手十月中就开始接触对方工艺口的人。到期日白纸黑字写在协议上，销售手上没有一张倒排的动作表，全凭"在谈"两个字撑着。这家客户去年贡献了小两千万。定点协议一年一签，到期日人人都知道，动作没人排，这种场景在压铸行业不算新闻。
续约跟新单不一样，它是一场窗口战，窗口就三个月。窗口内动作做足了，凭上一年的供货记录和现成的对接关系，守住的概率不小。窗口错过，等对方走完比价、样品送审、定点评审一整套流程，份额掉一档。掉一档再想夺回来，花的力气是守的两三倍，新定点还要重新走全套验证，从送样到量产，顺利也要一年。再算一笔账：产线排产、设备折旧都是按满负荷摊的，一家客户掉档，摊到其他单子上的成本就抬高，毛利跟着薄。今年守住的三个点，比明年新开发的三个点利润厚得多。更亏的是这种掉档在营收上反应慢，老板要到下个季度的报表上才看出来，那时候再动已经晚了。钱、责任、客户三样，丢的都是。
所以续约要当项目管，当有截止日的项目管：先在系统里把这类客户认出来，再把动作按到期日倒排，最后拿数据去谈。三步走完，"在谈"两个字才站得住。
先把协议客户认出来
「客户标签-添加标签」，给有年度定点协议的客户打上标签，标签自定义，比如"年度协议""四季度到期"。到期日可以写在备注里，也可以查关联订单，上次签约那张订单上带着日期。标签谁来打？签回定点协议当天就打，销售在客户详情里把标签和到期日一起补上，这个动作放进流程，别靠想起来才做。标签打得全，清单才有用；漏了三四家，名单就失真，比没有名单更危险，因为大家会信这张名单。标签打完，客户台账里一筛，未来半年内到期的协议客户就是一张清单，例会上每人过一遍，别只存在负责销售一个人的脑子里，人一休假，续约就跟着休假。还有一类最容易被漏：大厂客户多条线并行，采购在谈新定点，质量口在处理投诉，标签打在客户上，两条线都在客户名下。翻客户详情里的跟进记录，把各条线的进度都看到，别只盯着采购那条线，质量口的投诉拖久了，定点续约照样受影响。
动作按到期日倒排
「预约回访」按到期日倒排三档：到期前九十天，摸对方下一年的定点思路，谁牵头、流程怎么走、对手是谁；六十天，交方案和报价；三十天，谈条款、走签约。九十天那一档不用急着重谈价，先把信息摸全：对方明年扩不扩产、换不换对接人、有没有新的工艺要求，这些定了，报价才有靶子。「新建日程」的时候类型选拜访客户或预约回访，日期、定时提醒、参与人员都填上，参与人里把主管加一个，日程不是销售一个人的备忘录，到期系统会提醒。三档动作排在日历上，主管月视图一看就知道谁家续约推进到哪一步，不用开会挨个问。日程排出来没人执行是另一回事，主管每周扫一眼，谁家三十天的档还空着，当场问。三十天那一档要还没进展，升级给总监出面，别拖到到期日当天才着急。
谈判前把去年的数备齐
「订单分析」里翻这家客户去年的订单总量、实收金额、待收金额，供了多少货、收了多少款、还有多少挂着，谈判桌上这些是底气，份额、付款条件都有得谈。去年占对方定点包多大比例，自己心里先有数。待收金额也别漏，老客户账上挂着尾款的，续约谈判时顺手要清，别等新协议签了，旧账更难开口。有一说一：系统里只有你自己的数，对方内部的决策链、竞争对手报了什么价，系统里没有，得靠人去问。数据备齐只是必要条件，不是充分条件，别把报表当成续约本身。数字更新到谈判前一天再上桌，三个月前的报表会让自己先心虚。项目制单子的长期管法，装备制造CRM里有系统的说明；按项目把单子拆细，这篇项目型销售CRM可以接着看。
今天下午就把标签打好，到期日在未来九十天内的客户，回访日程先排上，九十天那一档的动作这周内定人。窗口不等人，日历上先占了位再说。
