项目谈三五年，中间换了人怎么办
氢能装备这行的销售周期长得离谱。一个加氢站项目，从方案交流到最终验收，三五年是常态。第一年做技术交流，第二年做可行性研究，第三年等审批和补贴，第四年才招标。销售在这四年里换了两茬，客户那边的对接人也换了三个。
换人的代价是实打实的。新销售接手，客户名单上只写了一个公司名，前面四年的技术方案、报价、承诺，全在前一个人的电脑和微信里。客户重新问一遍"你们上次说的那个配置"，答不上来，信任就掉一截。
客户档案里要能装下四年的东西
客户详情页有几块区域值得用足：基本信息、联系人、跟进记录、关联订单。联系人支持一个客户加多位，技术负责人、项目经理、采购、分管领导各建一个，谁被调走了，记录里看得出来。跟进记录带附件，每次技术交流的方案、会议纪要都挂上去，四年下来就是一份项目档案。
销售话术那一栏也在客户详情页右侧，把常见的配置说明、补贴政策解读存进话术库，新人接手先看这一栏，不用从头学。
阶段划分比跟进次数重要
长周期项目的关键，是把"跟了四年"拆成可以判断的阶段。系统的线索有销售阶段，客户有成交状态。氢能项目建议按"技术交流、可行性研究、立项审批、招标、中标、交付"划阶段，每次沟通完把阶段往前推一格或者不动，管理者看阶段分布就知道项目卡在哪。
阶段不动超过三个月，这条线要重新评估。这个判断比"跟进很积极"有用。
补贴和审批这两个变量，单独记
氢能项目高度依赖地方补贴和审批节奏。补贴政策一变，项目直接停摆。订单备注里写清项目所在地区、补贴批次、审批状态，跟进记录里记政策变化。这些东西不进合同，但决定合同什么时候签。
项目制的收款节点在这个行业尤其重要，设备款、安装款、验收款、运营补贴回款，四段的节奏差别很大。新能源CRM那页有按节点拆收款的做法；装备交付侧的验收管理，装备制造CRM里对得上；招标环节的节点管理看招投标CRM。
今天就一件事：把手上三个长周期项目，按阶段在客户档案里标清楚，再给每个项目挂一条下月的回访日程。
