整机卖完就断线，备件那笔钱年年漏
一家做连铸设备的企业，去年整机交付了七台，备件收入不到整机收入的百分之六。行业里做得好的同行，这个比例在百分之十五以上。老板一开始以为是价格问题，把备件价目表降了一轮，还是没起色。后来查了三个月，发现问题出在没人知道"谁该买什么件"。
连铸设备的备件有明确的消耗规律：结晶器铜管、足辊、二冷喷嘴、引锭杆头，各有各的更换周期，按过钢量算得出来。这套规律在老工程师脑子里，销售手里没有。整机交付之后，销售转头去攻下一个项目，客户那边设备科长自己记着换件，想起来才打电话。想不起来的时候，就找了本地一家做机加的配套。
不管住会怎样
第一是钱。备件毛利普遍高于整机，这块收入漏掉，整机项目的账永远算不漂亮。第二是关系。备件断了，服务就断了，下一台设备的招标，你连技术交流的机会都没有。第三是数据。哪台设备什么时候该换什么件，没有记录，就永远只能被动等电话。
主线：把设备台账建在客户名下
做法是把"卖给谁、卖了什么、什么时候该换"这三件事串起来。客户详情页的关联订单能看到这个客户所有订单，整机一单、备件多单，按时间排下来就是设备的历史。产品详情页的关联订单反过来看，一个件号卖给了哪些客户、一年卖了几次，复购的线索就在这儿。
销售在跟进记录里补一句"某厂 2 号连铸机，结晶器铜管过钢量 8 万吨"，这句话比任何报表都管用。下次回访有了由头，不是"最近好吗"，是"按过钢量算，你们那套管该换了"。
分节讲三个动作
一是整机和备件分成两类产品。整机按机型建，备件按件号建，产品编号前缀区分，产品单价分别填。混在一个目录里，报价单会乱，统计也没法做。
二是备件单独立单。哪怕金额只有几千块，也用「创建订单」建一单，逐行「添加产品/服务」。订单多了以后，产品销量分析里能看出哪类件走得快，采购备货有依据，不用拍脑袋。
三是回访挂在日程上。连铸客户的换件周期以季度计，日程里建「预约回访」，类型选拜访客户，填地址、参与人员，提前一天提醒。销售不用记，系统替他记。
整机项目的收款按四段拆：预付、到货、热试、质保金。热试这个节点在冶金设备上特别重要，试车不成功，款就停在那儿。「分阶段收款」把四段金额和时间分开设，订单分析里的待收金额才是真的。
装备类企业的交付验收和质保金台账，装备制造CRM那页写得比这里完整；项目制的分段回款，项目型CRM里有对照写法。
服务响应也算在备件账上
备件卖得好不好，一半看价格，一半看响应。客户设备停了，打电话要件，你三天才报出价，他下次就找别人。响应时效这件事，靠的是值班的人能看到客户全貌：这台设备什么时候装的、上次换了什么、质保到没到。客户详情页打开，这些都在一屏里。
跟进洞察里能按人、按时间筛跟进记录。服务人员上门几次、每次处理了什么，管理者看得见。这不是为了考核，是为了知道哪类故障反复出现。反复出现的故障，往往是一个产品改进点，也是一个备件生意的入口。
下周就能做的：把这三年交付的设备按客户列一遍，标出各自的过钢量，回访名单自己就出来了。
