装备制造的项目，运费和安装队吃掉多少
先摆一台设备的账。八十万的自动化产线，合同上毛利看着有二十八个点。年底一对，运费两万八，超限件办证又搭进去六千；吊装一万二，按台次结的；安装队三个人进场十二天，人工加差旅四万出头；调试耗材几千块，气压表、线缆、润滑脂，都是发货时随箱带的。这四项加起来八万多，全含在"设备价"三个字里，没人单独记过。毛利实际剩二十个点，老板在年底复盘会上把财务和销售都骂了一遍。
漏算的原因不复杂：报价表上只有一行设备单价。运费、吊装、安装、耗材这些事，报价的时候销售心里有数，就是没落在纸面上，谈总价的时候随手让掉了。等到交付时一笔一笔冒出来，全是真金白银。
四项费用，各自一行产品
办法是在「新增产品」里把这四项各建一条，别再含在设备单价里。运费的计量单位写趟，吊装写台次，安装调试写人天，调试耗材写批。产品名称写清楚，比如"设备运输（超限件含办证）"，免得半年后自己都对不上。客户问了就说：设备价是设备价，运输安装单列，跟同行报总价一个数，只是账记得明白。
建好之后，在「创建订单」时用「添加产品/服务」逐行带出来，设备一行，四项费用各一行，数量按实际填，小计金额系统自己算。客户砍总价的时候，销售打开订单看得见哪几行有水分：运费能拼车，吊装能并台次，调试耗材本来就是随箱的，让起来有依据，也知道自己让出去的是哪一块。这比笼统打个九五折体面得多，也亏得明白。
交付后对账，看行不看总额
订单详情页的关联产品/服务列表里，每行的单价、数量、小计都摆着。项目验收完，把实际发生的运费、安装人天数跟订单上当初列的行挨个对：运费多跑了两趟是客户临时改场地，安装多待了四天是客户基础没做好，这些差额该谁出，交付完一个月内说清楚，拖过半年就成了糊涂账。
差额不是每一笔都能找客户收，但每一笔都得记。有家做装配线的厂子吃过一次亏：三个项目共用一个安装班组，工人工资按月发的，三个项目各摊多少没人记，年底算哪个项目赚钱，三个数字全是估的。后来规矩改成安装队每天报工，落到各自订单的行上，四个人天还是六个人天，当场就清。班组报工多花的是两分钟，省掉的是年底吵架。
「订单分析」这边能给的是订单总金额、实收金额、待收金额和延期订单金额这几个口径，按时间范围看整体回款节奏，哪批项目的钱还压在外面。它不给毛利，更不做分项成本的归集，运费实际花了多少、安装队的工钱结没结清，得回财务的账去对。系统对齐的是收入侧：每一项费用当初报了多少、订单上列没列。这一点得如实说，指望系统自动算出项目毛利的，要先过这道坎。
报价阶段就把四项摆上台面
最好的时机还是报价。四项单列着报，客户看得懂价格构成，谈起来有的放矢；含在设备价里报，客户只盯着总价砍，砍掉的到底是运费还是利润，销售自己都说不清。做过几单之后，运输、安装的报价会越来越准，第一单拍脑袋估的数，第二单就有参照了。
单列还有个附带的好处：产品详情页里能看到这项产品被哪些订单用过，运费这条行上挂着的订单一拉，哪个客户一年跑了多少趟、哪类项目安装人天偏高，趋势自己浮出来。含在设备价里的时候，这些信息哪儿都不存在。
还有个细节：不同客户的运费差得很远，省内和跨省、整机和分件，价差能到一倍。产品行建了之后别共用一个单价，接单时在订单里改数量或按实际编辑，别偷懒直接带。装备制造的钱就是这么一行一行抠出来的，想知道更多可以看装备制造CRM这篇。先到千营CRM把产品库和订单串起来试一单，比读十篇文章管用。
