北森适合什么企业，人才管理和销售管理是两件事
一位人力总监跟我讲过一件事。公司上了人才管理这一套之后，老板在电梯里问她，能不能看到某个销售手里压着多少客户、这些客户跟到哪一步。她说看不到。老板愣了两秒，说那再买一个吧。
这两句话之间隔着一整个部门的分工。人力总监管的是人在不在、行不行；老板问的是单子在不在、钱回不回。两个问题都合理，只是不在同一套系统里。
谁在用这套东西
北森的主业在人才管理，公开定位一直在这边，买它的公司通常是人力部门牵头，使用者是 HR 和各级主管。它的日常动作围绕人展开：一个人什么时候进来、在哪个岗位、干得怎么样、什么时候走。
销售管理这套东西的使用者是另外一拨人。销售每天在里面写跟进、建订单、约回访；销售主管看的是下属名下有多少线索没动、哪些单子卡住；老板看的是这个月回了多少款。
使用人不同，界面好不好用这件事的判断标准就不同。HR 一周用三次，能接受稍复杂的操作；销售一天用十次，多填一个必填项都嫌烦。同一个人在不同系统里的耐心是不一样的。
试用阶段就能看出来。人才这一侧试用，通常由人力部门自己评判，看流程顺不顺、报表够不够；销售这一侧试用，得让三个天天在外面跑的销售真跑两周，第三天他们就会告诉你哪一步多余。找主管评估销售系统，评估出来的往往是主管想看的东西，不是销售愿意填的东西。
两边的账对不上，是口径的事
人才这一侧的主键是人。一个人对应一个工号，进来、调岗、离开都在这条记录上加。
销售这一侧的主键是客户。客户可以换归属人，可以退回公海，可以由两个人先后跟。同一个人在两家公司之间的流转很少，同一个客户在三个销售之间流转很常见。
口径不一样会带来一个很实际的问题：两边的人数统计永远差几个。人力那边在职八十人，销售系统里活跃账号七十个，剩下的十个是财务、行政、离职没停用的。这个差不是错，但每月都要解释一次，解释多了就有人开始怀疑数据。
什么算做成了
人才这一侧的成功，看的是人有没有到位、留没留住、关键岗位有没有断档。周期以年计，一次招聘的成效要到半年后才看得清。
销售这一侧的成功，看的是回款。周期以月计，甚至以周计。一笔验收款晚了二十天，这个月现金流就是紧的。
两个标准都硬，但拉的方向不同。用人才的指标去看销售，会觉得销售太短视；用销售的指标去看人才，会觉得人力太慢。这种互不理解，很多时候是系统各说各话造成的。
都有一个交叉点：人走的时候
离职这件事两边都得处理，含义完全不同。人力那边要办的是手续，交接单、社保、离职证明。销售这边要办的是客户，手里三十多个客户归谁、跟到哪一步了、有没有正在谈的报价。
后者最容易被漏掉。一家做检测的公司，去年有个销售离职，手续办得很快，客户交接拖了三周。等新接手的人打电话过去，两个客户已经在同行那里做了第一单。
这一段能落的动作很具体。「变更归属人」把客户转给接手的人，历史跟进记录跟着走，前一任跟到哪一步能翻出来；确实做不下去的客户用「退回客户」回到公海，别人还能认领。这两件事的前提是客户档案本身是完整的，平时没记录，交接时就没有东西可交。
各取所需，别指望一套顶两套
要判断先上哪一侧，看公司现在最疼的那件事发生在哪。
项目等人、关键岗位招不上来、离职率高到影响交付，这一类痛在人力侧，先上人才管理的系统是对的。这时候上销售系统，只会多一个没人填的表格。
客户跟着销售走、单子丢了不知道为什么、钱收不回来要靠人盯，这一类痛在单据侧。这时候先解决跟单和回款，人力那套可以后放，本来也不冲突。
两边都疼的公司不少，那就得分期。先上一套，跑顺了再上第二套，中间隔三个月。同时上两套，两边的初始化都要人，最后两边都是半成品。
还有一件事得提前说。这类采购通常不是一个部门能定的，人力报需求、销售提意见、老板签字。开会的时候最容易出现的情形是，两边各说各的痛点，最后买了一个谁都能用一点、谁都不够用的东西。把需求写成两张纸，一张写人的事，一张写单的事，分开报，会好判断得多。
千营这边只做后半段
边界说清楚。千营不做人事，没有花名册、没有考勤、没有绩效，组织架构只到部门和员工这一层，为的是让客户归属和权限有地方挂。系统里也没有工单、商机、报价单模块，没有库存和成本核算。
能落的是客户、线索、订单、回款、日程这几块。客户档案带联系人和关联订单，「预约回访」到期提醒，「创建订单」按阶段收款，「订单分析」看延期订单和待收金额。适合的是要投标、要垫资、要验收、要等回款的公司，风险在现金流上，不在人头数上。
价格和版本各自以官网最新报价为准，两边卖的东西不一样，比价没有意义。要把跟单这段看清楚，项目型销售CRM 那页按投标、垫资、验收、回款分段写了；要确认这套东西到底有哪些模块，千营CRM 首页列得比文章细。
