加工费是明账，账期才是暗账
铜加工这行的利润薄得像纸。加工费一吨几千块，铜价几万一吨，客户压两个月账期，资金成本就把加工费吃掉一半。所以行内人看一家厂赚不赚钱，不看加工费报价，看回款周期。
两种管理方式差得很远。一种是把所有客户的账期都当"行业惯例"，六十天、九十天，谁催得紧先给谁。另一种是把账期写进订单，每一笔都设收款阶段和时间，谁欠着、欠多久，列表上一目了然。前一种做法下，销售最常说的话是"这客户一直这样"，后一种做法下，销售会主动去要钱，因为他知道自己名下压了多少。
订单里那两个时间字段，就是账期的锚
订单详情的时间信息有四行：订单开始时间、订单结束时间、原定收款时间、实际收款时间。前两个管交付，后两个管钱。原定收款时间填合同约定的日子，实际收款时间填银行到账日，两个一对比，逾期几天清清楚楚。
很多厂只填金额不填时间，结果是账期全靠记忆。系统里有一栏最近付款时间，配合原定收款时间，客户的付款习惯就出来了：是月初付还是月末付，是付整还是付零。
加工费和铜价分开报，客户反而认
铜加工的报价，行规是"铜价加加工费"。报价单上把两段写清，铜价按某日长江现货价，加工费按规格和公差定。这样做的好处是铜价波动的时候，谈的是联动，不是重新议价。
系统里的做法：铜价那部分按产品单价建，加工费单独建一条服务类产品。订单里两行落，客户砍价砍的是加工费，铜价那部分不乱动。
客户分级按回款排，不按采购量排
采购量大的客户不一定是好客户。按回款排一遍，你会发现有些大客户压款压得厉害，资金成本比小客户高得多。客户台账里标好成交状态，配合订单的待收金额，哪个客户该收紧账期，数据会告诉你。
铜加工企业的客户多在电线电缆、电机、连接器几条链上，其中电缆和电力配套的客户走项目制，回款按工程节点。光伏与配电工程CRM那页对这类节点有现成写法；装备配套客户的账期管理，看装备制造CRM；按项目拆收款的通用做法，项目型CRM里讲得细。
这周先做一件事：把在跑的订单补上原定收款时间，逾期的那几笔，让销售自己去对一遍。
