交期以月计，收款不能也按月等
造纸装备的单子，从签合同到出纸，八个月算快的。整线包括流浆箱、网部、压榨、烘缸、卷取，加上电气控制和安装调试，客户那边还要停机上项目。周期长不是问题，问题是这八个月里，钱和进度经常对不上。
一家做卫生纸机的企业踩过一次坑。合同约定预付三成、发货前四成、调试完成两成、质保金一成。执行的时候，发货前那四成客户拖了五十天，理由是厂房还没封顶。设备在厂里占着场地，材料款要付，工人要养。老板去谈，客户说"合同里没写厂房封顶算谁的"。这句话把所有人都问住了。
不管住会怎样
钱的事先说清：长周期项目的垫资额大，一笔款晚两个月，资金成本就是几个点。责任的事更麻烦：交期延误到底是谁的原因，没有记录就只能各说各话。客户的事最后受伤：一次延期，下次招标客户会犹豫。
主线：把交期拆成可交付的节点
造纸装备的交期不是一条线，是几条并行的线：设计出图、长周期件采购（烘缸、真空泵）、自制件加工、预组装、拆机发运、现场安装、联动试车、出纸验收。每条线各有各的时间点，全部压在一个"八个月"里，谁都看不清。
做法是在订单上把主节点写出来。订单名称带上客户和机型，订单开始时间填合同生效日，结束时间填约定出纸日。更细的节点怎么办？拆单。主机一单，安装调试一单，备件一单。三个单各有各的开始和结束时间，串起来就是整条线。
分节讲三个动作
一是收款阶段跟着交付节点设。「分阶段收款」可以设多段，每段填金额和时间。预付、发货前、调试完成、质保金四段的写法通用，造纸装备建议多加一段"预验收通过"，因为预验收之后客户才会安排停机窗口。
二是延期要留原因。客户厂房没封顶、电网增容没批、蒸汽管道没接通，这些都是真实的延期原因。跟进记录里写一条，附件挂往来函件。合同之外的延期，靠这条记录谈责任划分。
三是安装队和销售的信息要通。现场安装的进度，销售往往最后知道。团队日报能缓解这个问题，安装负责人每天一条，销售和管理者在同一个列表里看得到。日报里的关键数据会自动汇总，谁哪天没交，「提醒」按钮点一下就催。
造纸装备的客户多是纸厂，很多是老厂改造，现场条件复杂。这类项目更适合按项目制管，节点、垫资、验收三件事的写法，项目型CRM那页有；设备交付验收和质保金的追缴，参考装备制造CRM；如果客户是国企或上市公司走招标，投标节点在招投标CRM里。
预验收这一段，最容易没人认领
厂内预验收是造纸装备的一个关键节点。客户派人到厂里看设备空载运行，签字确认之后才拆机发运。这一步如果没人组织，发运日期就会一直往后推，而合同上的交期不等人。
做法是把预验收当成一条日程：日期定在计划发运前两周，参与人员选客户方代表和我方项目经理，备注写清验收项目和标准。日程到期前提醒，谁忘了谁负责。验收通过之后，跟进记录里写一条，附件挂验收单。这张单子是后面所有争议的起点，别只存在微信里。
先做一件：把在产的三个项目拆成主机、安装、备件三张单，各自写上开始和结束时间，哪一段卡住了会自己浮出来。
