水处理的项目毛利，系统只能算到收入那一半
老板问一个五百万的水处理项目赚了多少。销售说毛利两成，财务说毛利一成二，采购说这单基本白干。三个人说的都是真话，只是各算各的一段。
这种事在系统里解决不了，因为系统里只有收入那一半。
先把边界说清楚
千营没有成本模块，没有采购单，没有分包结算，也没有项目毛利表。订单能给出的数只有：产品明细的小计、订单金额、优惠金额、已付金额、收款进度。
这意味着毛利必须回表格算。系统能做的是把收入这一侧的数据做准，让回去算的时候不用东拼西凑。
收入侧要做准的三件事
产品拆得够细。「新增产品」把主机、膜组件、加药装置、管路、安装调试分开建，订单里点「添加产品/服务」各选各的。拆得细，收入结构才看得清，哪一项占大头一目了然。
优惠金额单列。谈价的时候让了多少，填在优惠金额里，不要直接改产品单价。改单价的做法看着省事，事后谁也说不清原始报价是多少、让了几个点。
收款按阶段设。水处理项目常见四段：预付款、到货、调试合格、质保金。四段金额和时间填进去，哪个阶段的钱到了、哪个还没到，订单详情里能看到。
成本侧只能靠人工对
成本通常在三个地方：设备采购、材料采购、安装分包。这三个数在采购和工程手里，系统里没有位置。
可行的做法是每月导一次订单，按项目名称和采购台账对。订单金额减采购和分包，剩下的就是毛利。导出这一步省不掉，但订单里的明细拆得够细，对起来能快很多。
有的厂把成本塞进订单备注，比如"分包 120 万"。能看，但没法统计，也没法算。
一个别人不太提的坑
两个数对不上，先查这三处
订单金额和合同金额对不上，通常是三处出了问题。优惠金额填了但没在备注里说明原因；产品明细里有一项的单价被单独改过；分阶段收款的四段金额加起来不等于订单总额。
这三处都能在订单详情里看。逐项核一遍，十分钟。核完还不对，就是有人改过订单但没留记录，翻操作记录能看到改动人和时间。
还有一种情况更常见：同一单建了两张订单，一张设备，一张安装。这种拆法合理，但统计的时候必须合并看，不然收入少算一半。拆单时在订单名称里加统一前缀，比如都用"XX项目-设备""XX项目-安装"，筛的时候能一起出来。
质保金那段对现金流的影响，比多数人以为的大。一个三百万的项目，5% 是十五万，压一年。十个项目就是一百五十万，够发两个月工资。订单里把这段单独设，至少每个月能看见还有多少钱没收回来。
分包结算的时点也要对上。分包通常按进度付，主合同的收款按节点收，两边的节奏不一致，中间就得垫钱。这笔垫资的利息，很少有人算进毛利里。
还有一个笨办法管用：把每个项目的采购成本写进订单备注，格式统一，比如"采购 218 万，分包 46 万"。不能统计，但翻单的时候一眼能看到当时的估算。月底对账时，这个数和采购台账一比，差得远的就是成本失控的项目。
质保金那段最容易漏。合同里 5% 的质保金，一年后才付。做毛利测算的时候，这一段既没收到钱，成本却已经发生，账面上这单看着还行，现金流是负的。订单里把质保金单独设一段，日期填实际约定日期，至少能看见这笔钱还没回来。
什么时候值得上专门的成本系统
年项目额三千万以下、项目数二十个以内，Excel 对成本够用。超过这个量，每个月对账要花两个人三天，就该考虑上项目核算了。在那之前，把订单做准比换系统划算。
收入侧怎么算准，项目型销售CRM 里有项目型公司的订单摆法，成本那一段在页面里也标了边界。千营CRM 没有成本模块，毛利要回表格算，这件事早认清早省事。
