金属型材的订单从挤压到交付，进度要一个口径
月底经营会，三个部门报了三个日期
一家做铝型材和工业型材的厂子，上月底开经营会，同一批订单，三个部门报了三个交付口径。业务员说按合同是二十号交，车间说挤压模还在试，得再等一周，仓库说其中两个规格上月底就入库了，一直没人来提。老板坐在上面听完，问了一句：到底哪个数是真的。没人接话。散会后老板单独问了仓库，仓库把入库单截图发过来，两个规格确实早就成品了，问题出在业务员没通知客户提货，也没跟车间对第二批的排产。这批订单是给一家电梯厂配套的导轨型材，八个批次，后来有两单交付延误，客户在电话里点名要说法，业务员把责任推给车间，车间说排产表上写的就是另一回事。
三个口径，砸的是排产和口碑
口径不一的账要算两头。生产这头，车间按错的交付日期排产，急单插进来，平单被打乱，换模次数多，挤压机的有效机时就掉下去。客户这头，催货电话打过来，业务员不敢答，因为自己说的数和车间的数对不上，答了兑现不了，客户下次就不信了。更隐蔽的一笔：延误的单子没人复盘，因为没人说得清当时到底卡在哪一步。型材的订单常是分批交付，第一批急、第二批缓，变更又多，全靠嘴和聊天记录对进度，三个口径只会越来越多。还有一个说法要掰正：有人觉得进度口径乱是车间的问题，其实车间按单干活，它要的也是一个准数，乱的源头是进度没有唯一出处，各部门只能各报各的。要收口，得给全公司一个唯一出处。
一个口径，四个动作
金属型材CRM把进度收成订单状态这一个口径：所有人对同一张订单页说话，业务员录，车间照着排产，老板照着开会，一个数说到底。设备制造单据链怎么搭，这篇金属型材CRM方案里有完整做法；长周期大客户的跟法，可以再参考这篇项目型CRM指南。落地是四个动作，逐个来。
订单建好，状态唯一
签了合同就「创建订单」，从客户库选客户，用「添加产品/服务」把型材的规格、米数、单价录进去，小计自动算。订单状态就是全公司唯一进度口径，进行中就是进行中，已完成就是已完成，谁都别在订单之外再造一套说法。合同约定的交付批次和日期，写进订单信息和备注，分几批、每批几号，写清楚。
字段别贪多，够排产就行
型材订单的字段设置，够用就好。订单开始时间、结束时间按合同填，交付批次写进备注，定制截面的把米重和表面处理写全，别的不用加。有的厂子想给订单加十几个字段，填的人先累垮，后面全是空格。字段够车间排产、够业务员对客户，就到头了，真缺什么，用一段时间再补也不迟。
分批写备注，变更写记录
分批是型材订单的常态，一批急单先发，剩下的月底补齐，这些安排不落在纸上，第二天就只剩当事人记得。分批发货的，每发一批就在订单备注里记一笔：哪天发、什么规格、多少米、谁签收。客户中途改截面、改长度的，这类变更必须当场写「跟进记录」，谁提的、改什么、对交期影响几天，写明白。口头答应的变更最危险，一个月后车间按旧图生产，这批料就废了。技术协议、确认的截面图纸也顺手传进记录的附件里，第几版就是第几版，改一版传一版。变更进了记录，回头扯皮有据可查，复盘延误也有处可翻。
每批发货都留一笔，客户催货有得答
客户催货最怕的是答不上来。分批发货每批都在订单备注里有记录，客户问第二批什么时候到，业务员翻开订单页，上一批哪天发的、间隔几天、备注里写的排产安排，当场就能给个有出处的答复，省得回一句我问问车间。型材的订单一年下来几十批，靠记性对不了这么细，记录对得了。
周会只看一列，日报自动攒
老板每周例会，别让各部门轮流报进度，直接看订单状态那一列，谁的单子状态多久没动，当场问经手人。状态超过两周没动的，要么是客户那边停了，要么是录入断了，两头都得查。会前谁也不用另备材料，系统里的数就是材料，开会不再变成各部门互相解释的时间。管理者平时用「团队日报」看成员每天的关键数据，跟进几次、成交几单，都在里面，攒成团队周报也一键导出。日报里写了交付的，订单里就该有对应的备注，两边对得上，口径就统一了。谁天天打电话问进度，说明他的单子状态没更新，先修数据再谈管理。这个办法不是立刻见效，头两周车间还会习惯性打电话找业务员，得靠老板在会上把话挑明：以后进度只认订单页。
那家厂子坚持了一个季度，经营会缩短了半小时，客户催货的电话也少了，周报攒下来的数，年底复盘交付准时率也有了底。下周一的周会，就从订单状态那一列看起。
