从8个人到30个人，团队管理先动这四处
八个人的时候，谁在跟哪个客户，老板记得住。到了三十个人，同一个客户被两个人打过电话，第三个人还在问要不要联系，这种事一周能出三次。团队管理不是加一堆制度，是先把四个地方定下来。
部门这棵树，先按怎么分钱来分
部门管理里能建部门结构、设部门负责人、把员工挂进去。分法有两种：按区域分，华南一部华南二部；按行业分，电力组、光伏组。分法没有对错，但和数据权限直接相关。按区域分，销售只能看自己区域的客户；按行业分，同一个省的客户会落在不同部门手里。
改部门结构要慎重。搬动一个人，他手上的客户归属不跟着变，得单独变更归属人。三十个人的团队动一次组织架构，最好挑月初，别在月底冲业绩的时候动。
角色决定他能点哪个按钮
角色权限是两层的：功能权限管他能看见哪些菜单、能点哪些操作，数据权限管他能看见谁的数据。普通销售、销售经理、财务、老板，四个角色基本够用。财务不需要看跟进记录，只需要看订单和回款；销售经理需要看下属的线索但不能改成交金额；这些都能在角色里配。
有个坑：新员工入职，直接复制一个老员工的角色最省事，但老员工可能带着「退回客户」「删除客户」这类权限。三十个人的团队里，出问题最多的往往是有这类权限的新人。
目标要人点确认，不确认的目标等于没有
我的销售目标按月设，能看到目标金额、完成金额、完成率，还有待确认和已确认两个状态。员工自己点确认这个动作看着多余，实际是把「公司压的任务」变成「他认的账」。没确认的目标，月底差了三十万，销售会说这是公司单方面定的。
目标历史数据按月列出来，切换年份能看往年的完成率。招人的时候翻一翻，什么月份是淡季、哪个月容易冲高，比凭感觉准。
目标之上还有提成规则，按销售额算还是按毛利算，直接决定销售爱卖什么。按销售额算，他会推低价高量的单；按毛利算，他会跟你争折扣。规则怎么定是生意问题，但一定要在系统里配一致，否则算提成的时候两边对不上账。
激励是最后一步，不是第一步
员工激励模块是一组开关，动态、数据统计、喜报动画、竞赛榜单这些展示项各自独立控制。加上英雄榜的周榜月榜、部门 PK，团队里会出现一种氛围：签单这件事被看见。
但这套东西在团队少于十个人的时候，副作用大于作用。八个人的团队天天看排行榜，落榜的那个人第二天就不想填日报了。三十个人以上，榜单才有意义，因为大多数人本来就不在榜首，看见的是名次的移动而不是羞耻。
四个地方定完，剩下的是执行。团队管理最难的部分不在配置，在于老板自己愿不愿意按这套东西看数据。用装备制造CRM的团队常见的节奏是：先跑三个月日报和线索，等数据够了再谈目标和提成，反过来做，前面三个月一定空转。人少、只想先把客户管起来的团队，可以先从免费CRM的功能边界看起，别一上来就买最全的版本。
三十个人的团队不缺制度，缺的是同一份数据。谁在跟、跟到哪、下一步谁做，三句话能答上来，管理就成立了一半。
