从样品五片到量产五万片，阶段得有人记
传感器这行的客户，成交路径几乎固定：寄样品、客户测试、小批量试产、批量采购。五片样品寄出去，到五万片的采购订单，中间隔着三个月到一年。这条路上每个阶段该做什么，多数团队靠销售自己的习惯。
习惯好的销售，样品寄出记一笔、客户测试反馈记一笔、小批量报价记一笔。习惯差的，客户说在测着呢，一问细节，上次联系是六周前。一家做压力传感器的厂复盘丢单，四成单子死在小批量到量产之间，不是产品不行，是客户测试遇到问题没人跟进，对方换了家响应快的。
四个阶段各挂一个动作
样品阶段，寄出当天记录型号数量，回访设在一周后。测试阶段，问的是具体测试项和卡点，客户工艺线上的问题有时候销售帮不上，但要记下来转给技术。小批量阶段，报价之外问清验收标准。量产阶段，谈框架和账期。每个阶段一个主动作，别贪多。
销售阶段在系统里手动切换，点对应阶段就行。切换的同时在跟进记录里写一句依据，比如测试通过了、小批第一批五百片发货。半年后看漏斗，哪个阶段停留最长、哪个阶段掉得最多，数摆在那里。
测试期是最危险的一段
客户测试出问题，最怕的是不知道。销售要养成一周一问的习惯，问的不是进度，是卡点。卡点当天转技术，转了记录一笔。传感器客户换供应商的成本不高，你的响应速度就是他眼里的产品力。
样品到量产的阶段管理，制造业的通用打法在装备制造CRM那页；客户按项目制走测试验证的，节奏参考项目型CRM。
样品管理本身要留账。寄出去五片，型号、批号、寄出日期、收件人，四样记下来。传感器是小件，快递单丢了就说不清了。有家厂一年寄出去两千多片样品，年底算样品成本，占总成本的比重吓人，哪些客户试了没下文，全凭销售记忆。记了账之后，三次寄样没下单的客户，先停一停，把资源挪给在测的。
技术支持和销售的分工写清楚
测试期的沟通，技术同事参与的比重高。分工要明确：销售负责节奏和商务，技术负责参数和问题排查，客户提的技术问题当天转技术，转的时候记录一笔。谁答应客户什么时候给答复，那天就把答复发出去。传感器客户的技术对接人，往往就是未来的采购决策人，技术响应慢，等于把关系拱手让人。
量产的框架协议谈成之后，订单按月走，价格和账期按协议执行，销售的重点转向份额提升，看客户同类物料里你占几成。这个数没有系统也能算，有系统算得快。
从五片到五万片，中间隔着多少次沟通、多少个问题、多少次差点中断。把这些记下来，第二年同样的路会好走很多。
客户侧的对接人要分层记
传感器客户里，技术对接人和采购对接人往往是两个角色，态度和关注点不一样。技术关心参数和稳定性，采购关心价格和交期。跟进记录里分开写，谁说过什么、什么态度，一清二楚。只跟一个人打交道的销售，那个人一调岗，关系就断了。
小批量转量产的关键节点，是客户内部的物料认证。认证要什么材料、走多久、谁签字，提前问清楚，材料一次备齐。认证拖一个月，量产单就晚一个月，销售这边再着急也没用。把认证周期写进跟进记录，倒推着准备，节奏才在自己手里。
传感器的单价不高，量起来才有利润。前期的耐心投入，靠的是后面几年的持续订单。急不得，也松不得。
五片到五万片，靠的不是运气，是每一段都有人接住。
