实验室仪器的毛利，别只算主机那一台
一台液相色谱，进口主机报价六十万，毛利十八个点，十万出头。这是明面上的账。
真正养人的是后面三样：耗材包、三年维保、方法开发。一台仪器进实验室，色谱柱、溶剂、标准品每年要花一万八到两万五；维保按年签，一台一年一万四；方法开发一次性三五万。三年算下来，主机毛利十万，后面这些加起来能到十五万。
只算主机那一台，毛利率就被看低了，销售也容易被"这台便宜两万"带着走。
拆行，先让收入看得见
千营算不了成本，这点得说明白：系统里没有成本字段，也没有毛利报表，进货价、关税、安装人工、差旅都不进去。能做的是把收入拆细，让每一块单独站得住。
在「新增产品」里，主机建一条，耗材包建一条，计量单位填"套"，年度维保建一条，单位填"年"，方法开发建一条，单位填"次"。四个产品编号分开编，主机用厂家型号，耗材包和维保用自己公司的编码规则，别混。产品描述里写清耗材包包含哪几样，色谱柱一根、保护柱两根、溶剂一瓶，写细了客户才知道买的是什么。
签单时点「创建订单」，「添加产品/服务」逐行带出，客户买三年维保就填数量 3。这样一笔订单的构成在详情页里是四行，谁都能看出这台仪器带了几年服务、几个耗材包。
拆行的代价是录入变慢。原来一行六十万，现在四行，销售要算清楚耗材包配几套、维保从哪天起算、首年耗材是不是随主机赠送。头一个月肯定有人图省事只填主机，得盯。
哪块在吃毛利，用销量排行反推
「产品销量分析」里有销售量排行，按产品看卖出去多少台、多少套。这个表只有数量，没有金额，也没有成本，看的是结构，不是利润。
用法是横向比。同一个季度，主机卖了十二台，耗材包只卖了七套，说明有五台没带耗材，要么客户自采，要么销售没提。维保签了四单，比例更低。三个数字摆在一起，问题就出来了：不是价格不够高，是后面几块没卖出去。
金额层面看「订单分析」，订单总金额、实收金额、待收金额、延期订单金额四个数。延期订单金额最值得盯，实验室仪器的尾款常挂在验收后，验收拖三个月，钱就悬着。高校和疾控这类客户，验收还要走资产入库流程，赶上暑假寒假，能拖到下一个学期。
毛利表还得自己做
成本不进系统，毛利就出不来。多数代理商的算法是一张 Excel：每台主机记进价、关税、运费、安装人工，每个耗材包记采购价，维保按工程师人天估。这张表按月更新，跟系统的订单金额对一次，差额就是毛利。
系统的价值在于这张表有东西可对。订单拆了行，金额分得清，Excel 里一行一行对得上，不用再去翻合同扫描件猜这一单带没带维保。要是订单只写一行总额，毛利表就只能靠人回忆，一个人记错，整个季度的数都偏。
还有一件事系统管不了：耗材的实际消耗和客户的用量对不上。有些实验室一年用掉三年的量，有些一年用不到一半，续购节奏差得很远，只能靠「预约回访」定期问一句，问出来的信息写进「跟进记录」，下次备货才有依据。
主机是门票
这句话在我们这行说了很多年。门票卖得再便宜，进场以后能不能把耗材和维保卖成常规收入，才是这门生意做不做得下去的分界。有的代理商主机毛利压到十二个点也要进，图的就是后面三年；有的报得高，一台赚八个点，第二年客户换了别家买耗材，账就断了。
拆行这件事，本质上是把"卖一台仪器"改成"卖一套三年的方案"。这件事系统帮不了太多，它只能把账摆清楚。装备制造CRM 里讲产品和服务怎么拆行挂订单，实验室仪器这套可以照着改。千营CRM 把收入结构摆出来了，成本那一半，还得财务自己算。
