监理投标最要命的是总监那一栏，人不在岗就白投
去年一个市政道路的监理标，五家投标，两家废在同一件事上：拟派总监有在建项目。评标专家在开标室点开全国建筑市场监管平台，输入姓名和身份证号，三个在建项目跳出来，投标文件当场退回。
保证金八万，退回来还要等一个月。标书做了二十天。
人员表就四栏，一栏一栏过
监理投标的人员表，核心是四个人：总监、总监代表、专业监理工程师、造价工程师，有的项目还要安全监理。每一栏要核的东西不一样，但都逃不开四件事：证书有没有、注册单位是不是本公司、有没有在建项目、证书什么时候到期。
总监这一栏最严。多数招标文件要求拟派总监无在建项目，或者最多允许一个。公司里有注册监理工程师证的人就那么几个，项目一多，同一个人被三份标书同时写上，很常见。写的时候没人横向核对，开标时一查就露。
专业监理工程师看起来好办，实际上最容易过期。证书三年一延续，继续教育没做够学时，延续办不下来，投标文件里附的是旧证，评标一核就是无效人员。
还有一条常被忽略：注册单位。证书挂在原单位没转过来，人在你这里上班，证不在你名下，人员表填上去也是废的。这种事在监理公司之间挖人的时候特别多，人事以为转了，其实只转了社保。
证书到期日写成字段，投标前十五天锁人
系统没有投标模块，也没有人员冲突校验，这两件事它不会替你做，先说清楚。能做的是把信息放在手边。
给每个项目建一条客户档案，客户类型选公司，客户名称写项目名加业主全称，在「字段设置」里加几个自定义字段：拟派总监、总监证书编号、证书到期日、总监代表、人员锁定状态。五六个字段够用，加多了没人填。
投标前十五天，在「日程」里建一条日程，类型选会议，标题写项目名加人员锁定确认，参与人员勾上经营部和技术负责人，定时提醒设提前一天。这条日程的作用是逼一次面对面的核对：这个总监手上还有没有别的标，那个专监的证是不是刚过期。
十五天是有讲究的。真发现人冲突，还有时间换人、改人员表、重新盖章；拖到开标前三天才发现，只能硬着头皮投，赌没人查。
业绩合同从关联订单里挑
人员表之外，评分表里另一块大头是类似业绩。要求通常是近三年、同类工程、合同金额多少以上，还要附中标通知书和合同关键页。
这一块平时没归档，投标时就是翻箱倒柜。客户详情页的关联订单里能看到这家业主签过的所有单子，订单名称按合同名写、订单开始和结束时间按合同工期填，投标时按年份一筛就出来了。合同扫描件挂在「跟进记录」的附件里，一个项目一条。
有个细节容易漏：业绩要的是已完工的项目，正在做的算不上。订单状态是进行中还是已完成，在订单列表里能看出来，别把在建的当业绩报上去，那等于自己给自己埋一个废标理由。
这套做法管不到的地方
人员台账要人事配合，每月更新一次证书状态和在建项目。销售自己维护不了，他也不掌握全公司的项目排期。这是最脆的一环：人事不更新，字段就是摆设。
证书的继续教育和变更注册，系统里也留不住，还是纸质档案。有的省要求总监每年继续教育满一定学时，这个只能靠人盯。系统里能记一个到期日，记不住学时有没有修够。
代价是一次录入。一个项目五六个自定义字段，加一条锁定日程，多花十分钟。一年投五十个标，就是五百分钟，摊到每个项目上不算什么，但没人愿意做。所以有的公司只对大标建，五百万以下的走简化流程，这也是一种取舍。
招投标CRM 里讲的节点管理，人员这一栏是最不能省的一栏，因为它是唯一一个开标现场无法补救的失误。千营CRM 能做的是让这个人有没有在建这句话有人去问，问不问得出来，还得看人事那张表准不准。
