订单分析的待收金额和延期订单，回款台账就在这
一个做环保设备的客户，回款台账是一张 Excel，最后一次更新停在九月十七号。十月底财务对账，发现有三笔款到期四十多天没人提过。业务员说，我记得催过。财务问，几点打的电话、跟谁说的。他翻手机，翻不出来。
这张表的问题不在人懒。多个业务员各管一摊，谁的表格谁改，改完不发群，月底拼一次，拼出来的数只能看个大概。
四个数，两个跟钱有关
「订单分析」页面上的数不多，但够用：订单总量、订单总金额、实收金额、待收金额、延期订单金额，下面一条今日往前推三十天的订单增长趋势。
实收金额是订单总额里实际收到的那部分。待收金额是没收到的那部分，一个总数。延期订单金额更狠一点，它只算到期还没收的钱，配合上面的延期订单数量看，能立刻知道公司有多少单子超时了。
台账的意义就在这，它是活的。
按人看待收，责任才落得下
待收金额是一个总数，总数没有责任人，只有分摊才有。订单分析按月统计，签单人那一列要落到人，得再往下走一层：打开订单列表，按归属人筛，看每个人的已付金额和原定收款时间。
一个三十人的销售团队，待收金额八百多万，摊到人头上，往往两三个人的名字占了一半。这两个人是不是手上单子太多、是不是根本没催，问一句就知道。
制造业的单子还有一层麻烦：分阶段收款。设备款常见的是三三三一，签合同时拆成四段，每段有金额和时间。订单里选「分阶段收款」，把阶段和金额写进去。拆得越细，待收这个数越准。只写一个总金额，系统也没法替你算哪段到期了。
按月看延期，催收才有排期
延期订单金额这个数最好每月固定一天看，比如每月三号。看的是上个月的数，然后按人拆一遍，谁手上延期最多，这个月的催收就从谁开始。
催收排期不是打电话催一遍就算。每一段该收的钱，到期前一周就得有人提醒。订单详情里能看到原定收款时间，逾期了还在那儿摆着，一眼就看得见。
钱到账那天，进详情页点「收款」，填实际收款时间和收款方式。现金收款、扫码收款都记上。实际收款时间和原定收款时间一对照，延期这件事就有了痕迹，不用事后回忆。
按客户看余额，续单前先清账
客户值不值得再给账期，看他历史订单的付款状态。客户详情页的「关联订单」列着这个客户所有的单子，订单编号、实际金额、付款状态都在。老客户要下新单，先看一眼他前面几单的付款状态，全绿再谈账期，有黄的先把上一笔清了。
这条规矩在装备行业挺重要。垫资的单子，一个客户拖三个月，等于你用公司的钱给他做了无息贷款。做十个这样的客户，现金流就紧了。这不是财务部的事，是销售签单前该看的。
要提醒一句：这套数只认订单上录进去的东西。合同里写「验收后三十天付」，验收拖了两个月，系统看到的只是原定收款时间过了，它不知道验收为什么拖。所以延期单在催之前，先问清卡在哪个环节，别拿着数就去问责。
另外，订单增长趋势只往前看三十天，做季度复盘时它不够用。要看长的，就把每个月的订单总量记下来，自己排成一行。
想看装备制造企业怎么把订单、合同、回款串成一条线，可以翻装备制造CRM的订单分析这篇指南，项目制垫资的场景另有项目型CRM的订单分析可对照。
今天的动作很具体：把上个月的延期订单金额抄在一张纸上，按人拆开，谁的名字后面数最大，明天上午先找谁。
