水处理项目的外协和药剂费用，为什么总是漏记
十二月初做年度项目复盘，财务把一张四百万的印染废水项目单子摊在桌上，账面毛利三十一个点，看着不错。翻到凭证才发现，外协安装那十二万走的是另外一家公司的账，药剂六万多分散在七张采购单里，调试那三个月的人工按部门工资摊掉了，一条都没有回到这个项目上。
水处理工程的账就是这么散的。设备是自己做的，管道阀门是外协装的，药剂是随用随买的，调试是技术人员现场泡出来的。每一笔单独看都有出处，合起来看，却没有一个地方能回答这个项目到底赚了多少。
漏记的后果不是年底难看，是下一次报价跟着错。这个项目按三十一个点的毛利报的价，实际可能是二十个点，第二年接同类项目，还按三十一个点往下压价，越接越忙，越忙越不赚。老板到年底才发现账上没钱，问起来没人说得清是哪几个项目吃掉了利润。
费用归集这件事，不要指望算得多精。要的是每一笔支出能挂到那个项目号上，挂住了，后面才谈得上算。系统在这个环节的位置是挂，不是算。
立项就建一条订单，项目号写在订单名里
水处理项目在公司内部一般都有个项目号，投标、采购、施工都靠它串。到了系统里，这个项目号要落到订单上：「创建订单」，订单名称写成客户简称加项目名加项目号，客户从库里选。这一条订单就是后面所有费用的容器。
「添加产品/服务」这里把设备、安装、调试、药剂分开列，不要合成一行成套设备。分开列的好处是，后面每进来一笔费用，你知道它对应的是哪一段，不用猜。收款方式按合同选「分阶段收款」，预付、到货、验收、质保，每段的金额和时间填清楚。
药剂按月记，不按批次记
药剂是最容易漏的一项。现场用完了就打电话让供应商送，一桶一桶买，采购单上写的是公司名，不写项目名。一个月下来几十张单子，谁也对不上哪个项目用了多少。
可行的做法是月度汇总：每个月末，现场负责人把这一个月的药剂用量和金额报一次，销售在订单备注或者「跟进记录」里记一条，写清月份、品种、数量、金额。系统的订单没有耗材核销这一层，做不到按桶扣减，月度汇总已经是这种业务能承受的最细颗粒度。
再细就是给自己找麻烦。按批次记，第三周就没人记了。
外协先写范围，再谈钱
外协安装的坑，一半在价格，一半在范围。现场说好了十二万包安装，干到一半对方说支架不含、保温不含，加钱。这些口头委托的东西，最后结算的时候全凭记忆。
做法是把口头的东西当天写下来。外协进场前，在「跟进记录」里写一条：外协单位、工作范围、单价、预计工期、付款节点，结算单拿到后当附件传上去。范围变了，再加一条记录，不要改原来那一条。改记录等于把历史抹掉，出了争议谁也说不清当时怎么谈的。
人工不能白送，至少要知道送了多少
调试人工是最隐蔽的一项。技术员在现场待三个月，工资照发，差旅照报，这些钱在财务账上是部门费用，不在项目上。等到复盘的时候，项目毛利里根本没有这块成本。
让技术员每周末报一次现场人天，销售把总数记在订单备注里，写清几个人、多少天、什么阶段。这个数字不进财务账，但它能让你在下一次报价的时候，把调试人天算进报价里。一年做十个项目，这一项的差别够养活一个技术员。
分阶段收款要和支出对着看
订单的「分阶段收款」本来是为了盯回款，用来看支出也一样。预付到账的那一段，正好覆盖设备采购；验收款那一段，要覆盖外协和药剂。哪一段的钱到了，对应的那一段支出有没有超，把两边的数字放在一起看，比看总的毛利有用。
这里必须说清楚边界：系统不自动算成本，也不出毛利报表。订单上能记的是收款、产品明细、备注和跟进记录，成本的归集要人一笔一笔填，毛利的计算还得在财务那边或者一张单独的表格里做。指望系统一键出项目毛利，现在做不到。
订单分析里能看的是另一组数：订单总量、实收金额、待收金额、延期订单金额。这四个数是回款的口径，不是利润的口径，别混着用。
要承认这套做法的代价。每一笔费用都要有人花两分钟录一次，项目多的时候，这两分钟会被拖到月底，月底就变成回忆。所以规矩要定死：外协结算当天录，药剂月末录，人天每周录。定不死，就还是老样子。
水处理这类项目制业务的费用归集，水处理CRM 里有按项目拆的走法；订单与分段收款的用法，可以看 项目型CRM。
本月完工的两个项目，先把外协那几笔补录进订单，范围、金额、结算单，一样不少。
