装备制造的合同审批慢，先分档再限时
四百万的合同，签了十一天
十一月三号晚上九点，销售把一份四百六十万的装配线合同提交上去。四号他没敢问，五号客户那边采购经理发来一句：你们流程走完没有，我们这边要上会。七号法务才看到，说付款条件里的验收节点写得太含糊，退回改。十号财务提了一条开票口径，合同又回到销售手上。十四号总经理签字，客户那边十一月十二号已经和另一家签了意向。
十一天不算特别慢，很多装备制造企业就是这个节奏。可这十一天里，客户在等，销售在打电话问卡在谁那儿，法务在出差，财务在等法务的意见。每一环都在做事，合起来是一次丢单。
慢的原因跟勤快没关系
所有合同走同一条线，二十万的备件合同和两千万的整线合同，都要过销售主管、法务、财务、总经理四道。金额大小不影响路径，只影响总经理看的时间长短。
该并行的被当成串行做。法务和财务本来可以同时看，实际是法务看完给财务，财务有意见再退回法务，两个来回就是四天。谁都不知道对方已经看完，因为没人问。
卡住了没人说。合同停在谁那儿，只有销售自己去问。问一遍五个人，一天两遍，这是销售最不愿意干又不得不干的活。
按金额分三档，一档一条流程
做法就一句：把合同按金额分三档，每档配一条流程，小额走或签，大额会签并行，节点时限写进制度。
分档的口径自己定，定完别改
常见的分法是五十万以下、五十万到三百万、三百万以上。分界线没有标准答案，看两件事：一是公司的净利率，一单亏五十万和亏五百万的后果不同；二是执行风险，非标定制、垫资比例高、验收条件苛刻的，哪怕金额不大也该进高档。
分档一旦定下来，半年内别动。中途改，销售会摸出规律，把单子拆成两份来绕。这条规矩比流程本身重要。
小额走或签，别让法务给备件盖章
「审批流程配置」里，审批节点可以设会签或者或签。或签的意思是这一节点上任意一人签过就算通过。五十万以下的备件、维修服务合同，法务和财务设成或签，谁先看完谁签，销售当天就能拿到。
有人担心或签等于没人认真看。实际情况是，小额合同的风险集中在两三个固定条款上，把这几条做成模板里的标准文本，剩下的就是核对，不需要两个人各看一遍。
大额会签并行，两个部门同时收
三百万以上的合同，法务和财务两个节点都设会签，两个部门同时收到，都签完才往下走。这一步把串行改成并行，省的不是一天两天，是四天。
会签还有个附带好处：意见摆在一起。财务说付款比例要改，法务说违约责任要加，销售一次拿到两条意见，一次改完，不用改完一版再改一版。
时限写进制度，系统只负责留痕
这里要说清楚边界。系统的「审批流程配置」能设多级审批、能设会签或签、能看「签署状态」（待我方签署、待客户签署、已完成、已拒签），但没有节点超时自动催办，也不会超时自动升级到上一级。指望它到点弹提醒给领导，做不到。
时限只能靠制度加人盯。制度上写：法务二十四小时、财务二十四小时、总经理四十八小时，超时销售可以直接找上一级。执行上，销售每天上午看一次合同的签署状态，超过时限的在跟进记录里写一句「法务节点超过36小时，已找张经理」。这句记录不好看，但它有用。
合同金额从订单来，别两头录
审批之前，合同的金额、产品明细、交付日期应该已经在订单里。订单详情页点「生成合同」，系统按模板把变量填进去，金额和明细不用再录一遍。少一次手录，就少一次金额不一致。
改价要当心。订单改价这类动作在系统里没有审批流，靠权限和操作记录管。所以改价必须发生在生成合同之前，合同一旦发起签署，价格再动就要作废重签，客户那边的印象也跟着打折。
试跑比讨论有用
这套办法放到项目型业务里看，逻辑是通的：金额决定风险，风险决定审批深度，项目型CRM里讲的是同一套思路在整条项目链上的用法。装备制造这几档怎么切，装备制造CRM里有更细的例子。
这周可以做的动作很具体：把在谈的三份合同按金额归到三档里，各配一条流程，先跑这三份。跑完看两个数就够了，从提交到签完用了几天，中间退回过几次。数字降下来，再推广到全部合同。
