装备制造老板每周要看哪三个数
一个做输送装备的老板，办公室墙上贴着一张 A0 的打印表，三十几行，是销售部每周报上来的数据：新增客户、拜访次数、报价单数、中标率、回款率、库存周转。他跟我说，这张表挂了两年，真正记住了的只有三个数。剩下的看的时候点点头，出了门就想不起昨天那行写的是多少。
三个数是：在手订单、待收金额、延期订单。前两个告诉他今年有多少活干、还有多少钱没回来，第三个告诉他哪里已经出了问题。其余二十几行不是没用，是轮不到老板每周看，那些应该由销售主管看、由具体跟单的人看。
看不见这三个数，代价是连锁的。在手订单不清，排产只能拍脑袋，采购提前一个月备料还是两个月备料全凭经验，备多了占资金，备少了交不出货。待收金额不清，现金流靠猜，月底该发工资了才想起来有几笔款该催没催。延期订单不清，问题全堆到年终对账，那时候客户那边的经手人早换了，新人不认旧账，一笔一笔重新谈。更麻烦的是这三个数互相咬着：延期订单金额是从分段的收款时间里算出来的，分段没建对，这个数就是假的，假的数字看久了，人就不信表了，又回到拍脑袋。
这三个数要有来路。来路只有一处：订单录全、分段收款的日期填对、每周固定时间看一次订单分析。少一样，三个数就缺一个角。装备制造的单子金额大、节点多，靠 Excel 拼出来的一张总表也能看，但每周要重新拼一次，拼表的人一请假就断了。
在手订单：两个数加起来才叫在手
「订单分析」里第一组是订单总量和订单总金额。订单总量是当月销售创建的订单笔数，订单总金额是这些订单的实际金额之和。看这两个数要一起看：笔数多金额小，说明在接小单；笔数少金额大，说明在攻大单，两种状态对应的人手安排完全不一样。
这两个数准不准，全看订单有没有录全。「创建订单」要填订单名称、订单编号、客户名称、开始结束时间，客户从客户库选，产品从产品列表选，填数量系统自动算小计。有的销售习惯先在 Excel 里做个草稿，等签了合同再录系统，中间这段时间订单分析里就是空的。这个空档期一长，老板看到的「在手订单」永远比实际的晚半个月。
还有一批单子容易被漏掉：已经在做、合同还没签的。这类订单有的厂建「进行中」的订单先占位，有的厂不建，等签字再录。哪种都行，前提是全厂一个规矩。一半人建一半人不建，这两个数就没法看。
待收金额：还有多少钱在路上
待收金额是订单总额里没收回来的那部分之和。这个数要大，不一定坏，说明活多；这个数一直大，而且不动，就是问题。判断它动不动，得看它是从哪来的，也就是「分阶段收款」建得细不细。
订单里选「分阶段收款」，把预付、到货、验收、质保几段分别填上金额和时间，段与段之间不要留空。段建得细，待收金额才能按时间拆开，才知道下个月该收多少、三个月后该收多少。只建一段「完工收款」的订单，待收金额就是一个总数，看着挺大，用不上。收款到账那天在详情页记「实际收款时间」和收款方式，钱一进来，待收就往下掉，这个动作别拖到月底。
延期订单：先看笔数，再看金额
延期订单数量指已经超过原定收款时间、还没收到钱的订单笔数，延期订单金额是这些单子到期未收的钱之和。这两个数一起看：笔数多金额小，是零散的催收没人管；笔数少金额大，是几张大单卡住了，得老板自己出面。
延期和待收要分开放。待收是全部没收回来的钱，延期只是其中到期的那一小块。这两个数一起变大，说明生意在扩、管理没跟上；待收在涨而延期不涨，说明节奏还正常，不用急着开会。
这个数最容易被误读。有人一看延期金额几十万就慌，其实要分清楚是客户没钱，还是我们自己手续没走完。前者要谈，后者改流程就能解决，两种情况混在一起开会，永远开不出结论。分开看的方法也简单，把延期的那几单逐个打开，看最后一条跟进记录写的是什么，是「等甲方付款审批」还是「验收单未回」，一眼就能分。
每周一早上，十分钟看完
看数的时间要固定。定在周一早上九点，开会之前，一个人看，十分钟。看完做一件事：从延期那几单里挑出金额最大的两单，问跟单的人一句「这周能不能收」。问完就散。不要在现场展开讨论，讨论留给跟单的人自己去做。
这三个数看上半年，会有一个副作用：老板开始追问数据本身对不对。这是好事，说明数被用起来了。但也要有准备，头三个月数字一定不准，订单没录全、分段建得粗、归属人挂错，这些问题都会浮出来。浮出来一单修一单，别指望一次修干净。
装备制造CRM里的这套分析就这几列，够用；要往项目维度再拆一层，可以看项目型CRM里的做法。下周一早上九点，打开订单分析，先看订单总量、待收金额、延期订单这三个数，看完再看别的。
