海工的单子六个人签字，客户档案里得都找得到
南通一家做海洋平台模块的厂，去年跟一个总包谈一条管线项目。谈了九个月，技术方案过了三轮，最后卡在一份焊接工艺评定上。厂里一直对接的是总包的技术经理，等到要补文件时才知道，这一项得业主的第三方监造签字。那位监造人常驻湛江，一周只回一次邮件。项目因此推迟了两个月。
海工项目的决策链长得出名。总包的项目经理、技术负责人、采购、业主代表、第三方监造、船级社验船师，六个人各管一段，谁都不能替代谁。销售如果只认识一个人，等于只摸到了一扇门。人走了、岗位调了，这条线就断。
客户档案里把这些人建全，是最便宜的风险对冲。
一个客户下建多个联系人
客户详情页有联系人一栏，一个客户可以加多位联系人，数量不限。每个人写清姓名、岗位、负责环节、联系方式。岗位比姓名重要，写着「焊接专业监造」的人换了，找下一个干这活的人就行，不用从头摸。
决策链上的角色写进备注
备注里写清这个项目谁有否决权、谁只是流程、谁真正推动。海工项目里第三方监造有否决权，业主代表有推动力，总包采购只管合同。写清楚这三类，跟进顺序就不会错。
会议和拜访都留一条跟进记录
每次技术澄清会、每次现场走访，当天在客户详情页写一条跟进记录，写清谁在场、谈了什么、下一步等谁。跟进类型里能选的具体种类按角色权限配置，能选到「拜访客户」就选它。这条记录的价值在于换人时能接上。
多项目并行时按项目建订单
一个总包可能同时给你三个模块的活。每个模块建一条订单，订单名称带模块编号，收款方式按合同拆。订单挂在同一个客户下面，看客户详情就知道这家客户手上压着几单、每单走到哪一步。
要说清一点：客户少于二十家的小团队，这套建档方式是负担，一个人记得住。客户过五十家、项目周期过一年、决策链超过三个人，不建档必然在某一次换人时丢单。
验船师的沟通要留书面
船级社和第三方监造的意見，多数是口头提的。口头提的容易忘，忘一次就要返工。每次沟通后当天写一条跟进记录，把对方的口头意见复述一遍，附现场照片。下次开会时拿出来对，返工能少一半。
先把手上三个在谈项目的决策链人员补进联系人。海工与重型装备的项目型管法，项目型CRM里按阶段排过；装备制造侧的报价与合同衔接，对着装备制造CRM核。
