配电工程垫资项目，回款节点怎么落到人
配电工程的账期长是行业常识。设备先进场，验收要看供电公司的排期，结算要等审计，质保金还得压一年。一个项目从开工到收齐钱，跨两个年度很正常。
问题在于，垫资的钱是公司垫的，催款这件事却常常落在项目经理一个人身上。他一忙，三个月就过去了。
把一笔生意拆成一条收款计划
创建订单时，收款方式选分阶段收款，把预付款、到货款、验收款、质保金各自的比例和时间填进去。订单详情里能看到每个阶段的原定收款时间和实际收款时间，还有已付金额、优惠金额。
这一步的价值是把「大概什么时候能收」变成「几月几号该收多少」。填的时候别写得太乐观，验收款按合同约定的验收后多少天内付，实际执行往往要往后拖，时间填紧了，延期预警天天响，响多了就没人看。
节点上日程，提醒才会真的响
订单里的日期是账，日程里的提醒是动作。日程类型里系统内置了「回款」，新建日程时选它，填日期时间、参与人、定时提醒。提前两周的提醒比到期当天的提醒有用，到期那天再想起来，审计流程已经走不完了。
参与人员这个字段建议填上，项目经理、商务、财务都加进去。一条日程挂了三个人，等于三个人都收到了同一个约定。
看板上的三个数
分析里的订单分析给的是六个指标，垫资项目最该盯的是三个：待收金额、延期订单数量、延期订单金额。延期订单的定义是已经超时未收款的订单，数量和金额要分开看。一个客户拖两百万和一个客户拖两万，处理方式完全不同，但数量上都算一单。
人员分析里的回款完成率 Top 10 是另一面镜子。系统给的参考线是 90% 以上优秀、70% 以上良好、低于 70% 需要改进。这个指标统计的是各销售负责订单的回款情况，比成交额更能反映谁在把单子收尾。
首页的订单数据也能用，实收金额按本周、本月、全部切换。早上开会前扫一眼，比临时让人报表快。
权限这块，垫资项目要单独设
垫资项目金额大、周期长，客户数据不能全公司都能看。角色权限和个人权限两个维度控制，个人权限里可以设「角色」和「数据查看范围」。项目经理看自己负责的项目，区域总看本区域，老板看全部。
线索池也能按地区分，池子之间互相隔离，权限单独配。这样别的人既能看见有这么一个项目，又看不到具体金额和联系人。
数据安全模块管的是敏感信息的展示和操作通知，具体开关按公司制度开。这一层不必一次开满，先把客户金额和联系方式控住，其他后面再收紧。
一个常被忽略的动作：退回
项目做到一半发现业主资金出问题，这种单子该退回客户池还是继续跟，取决于公司策略。系统里客户支持「退回客户」，可以把客户退回线索池或公海池，变更归属人也在列表和详情页里。
退回不是放弃，是把这条线索重新变成公共资产，让更有资源的人接手。做过这一步的公司，往往比死守着的公司少亏一些。
垫资模式的项目节点顺序，项目制销售CRM里写得更完整，从踏勘到质保金的每一段都有对应的记录位置。设备采购和安装分包交叉的项目，可以再看装备制造行业CRM。
对账那天，别从微信里找数字
每个月对账，财务要的就三样：合同多少钱、已收多少、下一笔什么时候收。三样都在订单详情里，实际金额、已付金额、原定收款时间。销售不用翻聊天记录，财务不用重算一遍。
垫资项目的对账周期比普通生意长，因为要等审计。审计过程的沟通、报告、结论，都往客户详情页的跟进记录附件里放，第二年再审的时候还翻得出来。
钱不会因为记在系统里就早点回来。但它不会因为没人记，就悄悄拖过一年。
