印刷包装的账期按单盯：开版费、加急费、尾款三段
一家做彩盒的厂，去年底对账对出十七万的差额。查了三天，发现是三张单子的开版费没收。开版费一笔八百到两千，金额不大，销售觉得客户不会赖，合同里就没写收款条款。三张加起来六千，剩下的差额在加急费上：客户口头说加急，销售答应了，钱忘了提。
印刷这行的钱碎。开版费、打样费、加急费、尾款，每一笔都不大，凑起来就是利润。碎钱最容易被"下次一起结"这句话吃掉。
一张单子拆三段，别拆多
建订单时选「分阶段收款」，可以设置多个收款阶段及对应金额和时间。印刷包装的单子，三段够用：下单时的开版费和定金、交货前的进度款、验收后的尾款。
段数不是越多越好。见过拆成五段的，销售自己都记不清哪段收了哪段没收。三段对应三个动作，下单、交货、验收，每个动作有单据，好对。
每一段是哪笔钱，写在订单备注里。开版费八百、加急费按合同额的三成计，这类口径写清楚，财务对账的时候不用回头问销售。备注不参与统计，但它是唯一能把"这个数是什么"讲明白的地方。
收款当天记，别等月底
订单详情页有「收款」操作，填实际收款时间和收款方式。现金收款、扫码收款两种，按实际选。已付金额会自动累加，详情页上直接看得到，不用自己加。
原定收款时间和实际收款时间并排显示。哪一段拖了、拖了几天，不用另做表。这两个字段就是账期管理的全部家当，前提是日期填的是真的。
月底补记的坏处很实在。销售记不住是十二号还是十八号到的账，一律填月末，延期订单金额这个数就偏小。老板看到的账期比实际好看，等到现金流紧的时候才发现，问题三个月前就有了。
订单状态跟着钱走
订单状态有进行中、已完成这些。三段款全收完，状态改成已完成。这不只是好看。停在进行中的单子堆多了，看分析时分不清是真在跑还是早就完了。
定一条规矩：款没收完不改已完成，货没交也不改已完成。两个条件都满足才动这个状态。规矩越简单，执行得越久。
延期金额，一周看一次
订单分析里有延期订单数量和延期订单金额。前者是超时未收款的单数，后者是到期没收的钱加总。还有一个待收金额，是订单总额里没收回来的部分。
印刷厂的账期普遍在六十到九十天，延期半个月很常见，延期两个月就是信号。按客户看更准：同一个客户连着两单延期，下一单的预付比例就该往上提。
按单盯账期这件事，项目制销售CRM 里给过一个判断标准：单笔金额超过五万，就必须拆阶段。低于五万的单子拆了反而增加工作量，一笔一清更省事。
日程上的回款提醒
订单记的是账，日程管的是人。三段款的到期日，各建一条「回款」类型的日程。日期填合同约定的日子，参与人员选上销售和财务，定时提醒勾"前1小时"。
加急单尤其要建。加急费往往在交货时结，而交货那天现场一堆事，装车、点数、签字，没人记得收钱。日程提前一天响，销售在装车之前就能把这句话提出来。
日历切到周视图，这一周要催几笔款，一眼扫完。一个销售手里三十多张单在跑，靠脑子记不住三十个到期日，靠日历记得住。
设备类的账期结构跟彩盒厂不一样，设备款要看验收节点。装备制造行业CRM 里有按验收拆阶段的写法，做印刷设备销售的可以对照着改。
系统接不住的那部分
千营没有毛利字段。一张单子到底赚多少，订单这边只能给出合同额和已付金额，纸价、油墨、人工还在成本表里，两边要自己对。想按单看利润，得把订单数据导出去合。
也没有发票模块。发票开没开、寄没寄到，系统里查不到，只能在订单备注里写一行，或者把扫描件传进客户跟进记录的附件。
三段拆开、当天记账、到期提醒，三件事做完，十七万那种差额基本不会再出现。剩下靠一条规矩撑着：任何费用，客户口头答应了也要写进订单备注。写下来才算数。
