用友的客户管理适合谁：先看组织架构和账务要求
选不选用友这类大厂产品，别先翻功能表，先看两样东西：组织架构长什么样，账务要求有多重。这两样定了，答案基本就定了。功能表的差距，反而是最后才需要操心的事。
这套判断法是我踩过坑攒出来的。前年有家五十人的装备厂上了大厂的全家桶，实施八个月，最后销售天天用的还是微信里的表。不是产品不好，是那套产品照着三百人的集团设计的。
还有个前提说在前头：这篇只讲客户管理这条线，不评整个产品线的高低。用友的产品矩阵大得多，我只说跟客户、回款沾边的部分。
先看组织架构长什么样
集团多组织的，客户要在几家法人之间共享，权限要按组织切，报表要往上合并，这种架构是用友这类产品的主场。它家公开资料里，客户主数据、多组织授权这条线是成熟的，细节以官网为准。
一个法人一套账、销售就几个团队的，架构这关其实过不了"必须上大厂"的线。千营这边，「部门管理」把树搭起来，「角色权限」分功能权限和数据权限两层，「菜单管理」按个人或全员控制菜单可见。五十人以内的组织，这套够用，且当天能配完。装备制造里不少厂子就是这个规模，装备制造行业CRM里有对应规模的用法。
一个简单自测：你客户表里的"归属"一栏，填的是人，还是部门，还是公司？填人的，轻量系统够；要按公司切、按组织汇总的，往大厂走。
再看账务要求有多重
账务是真正的分水岭。要凭证、要开票、要应收核销、要合并报表的，用友这类是正路，这些能力千营没有，一个都没有，我也不打算装作有。
应收核销这个词有人不熟，说人话：客户付了一笔钱，这笔冲哪张订单的哪个阶段，要一笔一笔对上。需要这种对法的，就是账务重。
如果账务要求只到"知道哪个客户付到哪一步"，千营的订单就能接住：分阶段收款，每个阶段写金额和时间，实际到账在详情页「记录收款」，已付金额自动累计，「订单分析」里还能看延期订单金额。管到回款为止，再往财务那一步，交给记账的。
中间地带最难选：账务要求中等，销售过程又长。这种我见得最多。判据就一条：销售过程丢掉的单子，一年值不值一个实施项目的钱。值，往大厂那边加咨询；不值，把销售过程先管起来，账让财务软件顶着。
10 到 50 人的项目型，两边都要掂量
这个规模做项目型销售的，痛点不在账，在过程：线索谁跟、跟进怎么留痕、单子推到哪一步。用友要为此上一个实施项目，周期和费用摊到这么大的盘子上，划不划得来要算细账，价格以官网最新报价为准。
千营正好相反，过程管得细：线索按来源、部门、地区分池，池间隔离，自动分配、自动回收；客户详情页里联系人、关联订单、跟进记录挨着；跟进记录能选类型、加附件、@同事，动过就有操作记录。缺的还是账务那块。项目制销售CRM里把这个规模的用法拆过。
真要一起用，分工按记录归属划
两个都用也不冲突，规矩只有一条：每样数据只在一个系统里是"原件"。客户主数据定一处为准，订单建在千营，凭证留在用友，月底对账对订单编号，别对名称。
按记录归属划，两边的人都知道自己改哪本账。按部门划反而乱，销售和财务天天在两个系统里抢同一份客户资料。对不上号的单子，八成是订单编号两头不一致，这规矩看着笨，执行过的都说好。
几个判断维度收进一张表。
| 维度 | 用友（公开资料，以官网为准） | 千营 |
|---|---|---|
| 组织架构 | 面向多组织、多法人，客户主数据可跨组织共享，合并口径成熟 | 「部门管理」搭树，「角色权限」分功能与数据两层，「菜单管理」控菜单可见，适合单法人或轻组织 |
| 账务要求 | 凭证、应收、开票一体，财务管控是主场 | 没有凭证与科目；回款管到分阶段收款、「记录收款」、已付金额、延期订单金额为止 |
| 客户档案 | 客户档案与往来核算绑定，偏向财务口径 | 客户分公司、个人两类，台账按名称、成交状态、归属人筛，详情页里联系人、关联订单、跟进记录同页 |
| 销售过程 | 公开资料以与财务、供应链衔接为主，过程模块形态以官网为准 | 线索分池隔离、自动分配自动回收，跟进记录留痕，转客户信息自动映射 |
| 实施与成本 | 通常伴随实施项目，周期与费用按范围报，以官网为准 | 注册即用，自助配置；没人替你定流程，这个代价如实说 |
表里账务那一行是硬边界。需要凭证和合并报表的，别勉强，两边一起用，按记录归属划清楚，比硬让一个系统干两件事省心。
判断顺序再复述一遍：先画组织架构，再列账务要求，两项都轻的，10 到 50 人项目型团队，先从销售过程这条线用起来；两项有一项重的，认真找用友聊，别嫌实施麻烦。
最怕的是反着来：先看功能表，功能多的赢，买回来才发现九成的功能挂在没人用的模块上。功能表是拿来排除的，拿来打分必翻车。
拿不准的，把组织架构图和最近三个月的回款记录打出来，对着这篇再过一遍，二十分钟就有答案。
