跟了四个月的配电项目，卡在哪个阶段说不上来
周一晨会，经理问那个跟了四个月的配电项目到哪一步了。销售说方案技术部分对方认可了，预算在走流程。再问预算谁在批、批到哪一层，销售答不上来，说要问问甲方。四个月的跟进，进度全装在一个人脑子里。
这类生意的阶段本来就该是明摆着的：有需求、报方案、定技术、走预算、签合同。问题出在每个阶段之间没有门槛，销售说"差不多了"，经理没法判断是真差不多还是托词。
阶段自己切，切完写清推进条件
系统里线索的销售阶段支持自定义。机电安装建议按自己的单子切五段：需求确认、方案报价、技术定案、预算审批、签约。切的时候有个原则，每个阶段的进出都要有外部可验证的事件，比如进入"技术定案"的条件是对方出了书面确认意见，不是销售感觉聊得不错。
推进的时候手动点击切换阶段，同时在跟进记录里写一句推进依据。四个月后回看这个项目，时间轴上每一步都有日期和事由，卡在哪一段一目了然。经理看不了细节没关系，跟进洞察按权限能看下属的记录，四个项目四个阶段摆在一起，谁在走预算谁在拖，早上看一眼就知道今天该帮谁打电话。
节点挂日程，比催销售管用
配电项目最容易死在预算那一环。对方财务说下个月开会审议，这句话要当场变成日程：建一条类型为会议的日程，关联这条线索，时间设到对方开会前后，提醒提前一小时。到了那天系统推提醒，销售该打的电话是问审议结果，不是问"咱们这事还推进吗"。
长周期项目还有一个值得做的动作：每两周在记录里写一句价格条件有没有变。铜价、配电柜的货期都在动，拖三个月的报价等于没报。这些写进跟进记录的零碎信息，日后复盘比任何回忆都可靠。
说句实话，阶段切得太细也会出反效果。有家机电公司切了九个阶段，销售每次推进都要想半天该点哪一格，两周之后大家集体只停在第一格。五段上下，每段有明确事件，够用了。项目制生意的阶段管理那页写得更细，见项目型销售CRM；预算审批这类节点和投标流程的衔接，参考招投标CRM。
