进度款跟吊装节点走，钢结构的钱别按月份催
十一月中的一个周四，钢结构公司的财务把十月的应收表发到管理层群里，三笔进度款逾期，合计四百六十万。销售经理解释：安装现场在等业主的混凝土楼面，吊装停了，款自然停。财务问那停到什么时候，没人说得准，因为安装节点记在现场日报里，没人搬到收款计划里。
这就是钢结构回款的老毛病：钱跟着工程形象走，账跟着月份走，两套时间表对不上。
阶段按节点拆，不按日历拆
订单支持分阶段收款，钢结构就按安装节点拆：预付款进场、主构件进场后一笔、吊装完成一笔、验收合格一笔、质保金单列。每个阶段填对应金额和时间，时间填的是预估节点日，不是月初月末这种整齐的日子。
节点变了就改。现场停了两周，吊装阶段的时间往后挪，同时写一条跟进记录说明原因。原定收款时间和实际收款时间两栏的差距，本身就是一份催款依据——跟甲方谈的时候，白纸黑字比"你们一直拖着"有力。
催款动作挂在日历上
每个应收节点前三天，建回款类型的日程，参与人写上负责该项目的销售和项目经理。项目经理参与这件事别省，停工原因、复工时间在现场的人最清楚，催款电话带上进度信息才打得下去。
周度复盘看订单分析里的延期订单金额和数量，超期六十天的单子升格处理：项目经理上，谈复工计划顺带谈付款，再不成就谈对账函。别把所有逾期都推给销售一个人扛，钢结构的进度款背后是工程界面问题，不是话术问题。
订单状态和收款阶段在详情页同屏可见，周会就拿这一页过项目：进行中的单子，付到第几段、下一段什么时候到期、现场什么形象进度，三个信息对齐了再散会。会开得快，是因为数字摆在同一页上，不用七个人各报各的。
改节点要写改的理由，工期顺延和客户资金紧张是两回事，混在一起记，年底复盘全是糊涂账。
质保金单独说一句。按行业惯例压一到两年，到期日当天没有动作，甲方不会主动想起来。签约那天就把质保金到期日建成日程，两年后的事提前两年挂上，这条提醒值回票价。项目回款的全链路写法在项目型销售CRM里。 投标这条线的更多细节，招投标CRM那页有展开。
