展示会名刺・サイト引合・代理届出が同一工場プロジェクトにまとまらず、獲得費が評価可能な商機に落ちない。
01 Industry judgment
プロジェクト型販売 · 装置・設備製造
装置成約はプロジェクト周期で測る。意思決定チェーン、見積バージョン、再訪ノードを同画面で管理する
技術が用途を評価し、調達が価格を握り、利用部門が据付可否を決める。三権限が個人チャットに散ると「見積済」で失速し、交代後に稼働条件と役割が引き継げない。
単機・ライン・非標準装置のプロジェクト販売組織。技術・調達・利用部門を同時に扱い、納入後の検収・予備品・増購を管理する。
装置・設備製造 · 業務のつなぎ方
リード入庫
- サイト引合フォーム
- 展示会QR
- 千営ビジネス名刺
プロジェクト台帳
- 工場ファイル
- 装置プロジェクト
- 技術/調達/利用
フォローアクション
- 見積バージョンメール
- 通話をプロジェクトへ
- 次の交流日
マネージャーボード
- 未割当引合
- 見積済未再訪
- 保証期限再訪
02 Process diagnosis
プロジェクト型判断のあと、装置成約を六項のプロセス問題に分ける。引合は展示会・サイト・紹介。装置タイプ・稼働条件・購入ウィンドウが記録された時点が本開始。技術交流・提案・見積・入札・契約・前金。次アクション欠落で見積済に止まる。検収・研修・保証は次機の入口——契約当日に顧客ファイルを閉じない。
技術・調達・利用は三本の意思決定チェーン。見積の多回改訂にバージョン制約がなく、商機が見積済に滞留。
転換が難しい
停滞位置と次の技術交流日がマネージャーに見えない。離職で稼働条件と役割が消える。
管理が難しい
口頭納期と書面見積が不一致。検収紛争で約束出典を辿れず、次機の入札資格に影響。
信頼が難しい
経営会議が主観進捗に留まる。展示会投下とライン人員に段階・ソース・期限超過の根拠がない。
意思決定が難しい
稼働判断できる営業と、バージョン/再訪を記録するシステムが同時に要る。増員だけ/導入だけではプロジェクト管理にならない。
解決が難しい
03 Matching management actions
01 · 獲得が難しい
多ソース引合を同一プロジェクト資産に統合
獲得フォームで機種・产量・使用中設備を収集。ブースQR・サイトリンク・名刺を同一リードへ。重複社名は先に名寄せ。
02 · 転換が難しい
意思決定役割と見積バージョンをプロジェクト台帳へ
技術・調達・利用を分けて記録。各版見積は指定者へメールし変更点を注記。次の技術交流日がなければ有効推進としない。
03 · 管理が難しい
見積済未再訪をマネージャー管理対象に
未割当引合・見積済未再訪・保証期限を週次確認。担当変更でも稼働条件ファイルは残す。
04 · 信頼が難しい
納期と検収をプロジェクト記録で突合
着信はコールセンター経由でプロジェクト紐付け。検収日・研修日・保証期限は顧客へ——納入担当の個人チャットに残さない。
05 · 意思決定が難しい
段階で展示会とライン投下を評価
引合ソースと見積滞留バージョンを分けて集計。成約額だけではその展示会継続を決めない。
06 · 解決が難しい
まずプロジェクト台帳、その後に有料接点
フォーム・名刺・メールで引合と見積を閉じる。納期催促の着信需要が明確になってからコールセンター。
Business architecture
装置販売はプロジェクト管理。引合・工場ファイル・見積バージョン・マネージャーリストは同一プロジェクト線上。
Product role on this path
solutions.capabilitiesLead
Three questions before go-live
Sales will not fill forms, it fights the current stack, data will not migrate — almost every team asks these three.
営業はすでにWeChatでプロジェクト管理しているのに?
WeChatは個人端末上。複数意思決定者・各版見積・次アクションは同一プロジェクトに置き、交代後も続けられるようにする。
納期はERPから自動連携できる?
CRMは営業が顧客に約束した日付を記す。生産が組めるかは人が確認してから書く。ここでは排産しない。
また別の入力が増えないか?
展示会とサイトは同一獲得フォーム。営業が足すのは意思決定役割と次の日付——名刺の再転記ではない。