包装机械老板要看真实进度，先定这三个口径
同一个单，三个人三个答案
周三周会，老板问那台枕式包装机 80 万的单走到哪了。业务员说客户口头认了，下周签合同；内勤翻系统说线索还在跟进中；仓库说昨天接到备料通知，钣金件已经下了料。三个人都没说谎，说的是三套口径。老板要的进度和业务员报的进度差出两周，多半不是态度问题，是口径没定。上周也问过一次，得到的又是三个答案，老板只好散会后单独拉住业务员问半小时，越问越不放心。更尴尬的是，三个说法里没有一个落在单据上，谁也拿不出凭证。
口径不统一的账，比想象中大
口头进度和系统进度两张皮，代价落在三处。备料跟着口头进度走，单黄了，料压在库里，那批钣金件后来改了三台小单才消化掉；交期跟着口头进度承诺，签合同那天才发现排产排不进去，只能跟客户改时间；回款跟着感觉走，订单没建，催款没人认。一边是客户马上签，一边是系统里连订单都没有，差的这两周，就是备错料、误交期、烂账的来源。这三处损耗没有一个单独出现在财务报表上，月底对账时才一起爆出来。
三个口径，各管一段
系统里的进度本来分三层，各管各的事，混着用就会打架。线索状态管「有没有人跟」，销售阶段管「谈到哪一步」，订单状态管「钱和货到哪了」。谁在跟、到哪步、钱货到哪，三问三答对齐了，才叫进度。口径不统一，数就白看。定了口径，老板看到的和业务员说的才是同一个数。
三处字段怎么定
线索层面，线索状态只有三档：待跟进、跟进中、无效。认领了就改跟进中，谈死了就标无效，别让一条线索挂着一个状态过一个月。状态只有三档，填起来不费事，业务员才愿意动，这条比什么考核都顶用。
过程层面，用线索的销售阶段标推进：技术交流、方案、报价、谈商务，走到哪标到哪。阶段名自己定，但别超过六个，多了没人填。六个阶段，一个动作对应一个阶段名，标起来才有据可依。阶段跟动作挂钩，标到报价，就说明报价已经发出去了，而不是感觉差不多了。
结果层面，签了就建订单。客户详情页点「创建订单」，订单状态一变，钱和货的事全部对到这一单上，已付金额在详情页看得见。备料、排产、发货、催款，都拿订单说话。
回款那一段也照这个规矩来。订单建了，分阶段收款里把预付、到货、验收、质保金四段写死，到账记实际收款时间；哪单拖了，订单分析里的延期订单数量和延期订单金额直接给答案，不用业务员在会上口头解释。
再往上一层，客户档案里还有成交状态这个字段，没成交的、成交的、流失的，在客户台账里一筛就出来。线索和订单说的是单，成交状态说的是客户，几层口径拼起来，才是完整的进度。
周会只看订单状态那一列
这套口径是包装机械CRM落地时最先要定的事，单子周期长的可以再对照项目型销售CRM的做法。从下周周会开始，进度汇报只认订单状态那一列，口头进度的部分一律不进会议纪要。丑话说在前：口径定了不等于数据就真了，阶段和状态要靠跟进记录写实，填假数据这套口径照样失灵，这件事没有捷径，只能靠主管每周抽查几条记录顶着。
